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路救命之恩，就牵了一头牛送给他。子路接受了，回来欢欢喜喜地告诉老师和同学。同学们都觉得子路既然做好事就不应该接受报酬。谁知孔夫子却很高兴，称赞子路做得对，说：“从今以后，鲁人必多拯人于溺矣！”为什么呢？有三个理由：
其一，被救的那个人表示感谢是应该，以一个人的生命与一头牛的价值比较，接受一头牛并不过分。
其二，在孔子的那个时代，一头牛的价值大约相当于我们现在中产阶层的一部车吧，被救的那个人既然愿意付出这么贵重的礼物，可见他对生命的珍视。子路接受礼物，其实也是尊重那个人的价值观，不接受反而不美。
其三，也是相当重要的一个理由，好人理应得到好报，而且应该坦然地接受好报。这样，就能够鼓励大家多做好事，都做好人。所以子路勇于救人的行为应该得到高度的赞美，包括用礼物和金钱进行褒奖。
第十一章好人好事的商业版
子路救了一个人，得到了一头牛。唐僧得到了5048卷经书，却只不过付出了一只紫金钵盂。用一头牛与一只紫金钵盂相比，阿傩和迦叶两位尊者的索取并不多。当然，子路与两位尊者在行为风格上还是有区别的，一个是接受，一个是索取。偏偏唐僧师徒又不懂人情，让两位尊者闹了个大红脸。
阿傩和迦叶说得并不错，白手传经，真的是要那些传经人都饿死了。像现在的出版社，每年都要编辑出版许多好书，其实也是一种传经人的角色。所以，要是阿傩和迦叶也懂得用商业方式来处理这件事，问题就很简单。每本经书都明码实价，大家都坦坦荡荡，省得闹出尴尬。
但如来佛之所以避免使用商业方式（在《西游记》成书的那个时代，商业已经比较发达了），也许另有深意。因为通过商业运作，佛法就会很容易得到，容易得到就没有人珍惜。所以他认为，如果有人诚心向佛，就应该通过苦难的人生经历，来求取真经。而阿傩和迦叶之所以要收取那只紫金钵盂，无非是在说明“佛法亦无外乎人情”的道理。
后记假如孙悟空是团队的主管
西天取经的故事圆满结束了，有关故事里面的是是非非却永远众说纷纭。尽管我在本书中对西天取经进行了全过程的解读和评说，但我相信，许多读者还是有许多不以为然的地方。其中争议最大的仍然是：为什么一定要唐僧做主管？除了完美型的唐僧，可不可以让力量型的孙悟空、活泼型的猪八戒、和平型的沙和尚也做一回主管？
必须承认，在现实的工作环境中，由于各种各样的因缘，的确有不同性格的人在从事管理工作。但我们应该正视的问题是，主管的性格对于组织文化的影响非常大。如果不是唐僧来做取经团队的主管，《西游记》就必然是另一种故事情节，而这支团队能否坚持到最后，恐怕也得打上几个大大的问号。
不同性格的主管，在管理风格上的差异也非常大。其中，活泼型与和平型习惯于以人为中心，完美型和力量型则通常会以工作绩效为中心。所谓以人为中心，是指一个组织重视个人的尊严，关心员工的情感和福利。所谓以工作绩效为中心，则是指组织希望员工竭尽全力，重视工作任务，并表现出一种胜任工作的能力。因此，在那些高绩效的企业组织中，通常都有一位完美型或力量型的主管。
如果我们把对工作绩效的关心和对人的关心作为评价组织文化的两条标准，我们就能够描述出四种不同的组织文化类型：
沙漠型的组织文化：这种组织既不关心员工，也不关心他们的工作。整个组织就像一盘散沙似的，你会感到一种可怕的冷漠和分裂。一般不会施行绩效评估制度或绩效管理，即使确实施行了这些制度，也不会真正关心员工和他们的工作绩效。管理者也许会在表面上装出非常关心员工的样子，但那多半是为了取悦于某种公共关系。
组织文化之所以形同沙漠，当然与主管有很大的关系。完美型由于优柔寡断、力量型由于人缘不佳、活泼型由于心不在焉，都有可能导致局面四分五裂。但是，在所有的性格类型中，有话不说、蔫有主意的和平型主管最有可能造成组织文化的沙漠化，因为他的懦弱无能，或者因为他的漠不关心，或者因为他的散漫和得过且过。
俱乐部型的组织文化：活泼型的主管因为感情色彩丰富，通常喜欢营造一种俱乐部型的组织文化。这种组织文化会让每一个置身其中的人感觉到一种俱乐部型的人间温情。他们会通过大量的宣传和明确的制度，高度体现出对员工的关怀。从表面上看，他们似乎也会对工作绩效表现出浓厚的兴趣，而事实上，他们真正感兴趣的乃是对绩效的评估，因为他们喜欢用这种“评估”的方式，来做一些事业发展方面的设想和探讨。他们相当看重工作中的人情成分，不会让员工超负荷工作，也不会对员工提出过高的绩效标准（如果员工自己愿意，那又另当别论）。
活泼型主管那种喜欢不停地冒泡泡的性格特点，会给所有的组织成员带来欢乐。但是，由于过分关注员工的情感和福利，会无谓地消耗掉许多可贵的资源。这种忽略工作绩效的文化取向，使得组织无法持续地进步。
独裁型的组织文化：完美型的主管习惯于自作聪明，力量型的主管习惯于自以为是，都有可能因为强调个人决策，从而形成一种独裁型的组织文化。这种组织文化与俱乐部型的组织文化刚好相反，强硬而又不近人情，它会无视员工个人或家庭的状况，向员工提出过高的绩效要求，在目标管理的基础上实施强硬的绩效管理和评估制度。常常不顾目标越来越难以实现的现状，进一步强调那些不太切乎实际的工作目标，使得人们，尤其是承担工作任务的员工对目标的制定和修改感到紧张和担忧，很容易导致员工用某种激烈的形式表示反抗。
由于力量型人士的霸道和不屈不挠的性格特点，这种性格类型的主管成为独裁者的可能性更大。
平衡型的组织文化：现代经理人所鼓吹的团队文化，其实是一种平衡型的组织文化。在这种组织中，员工们会把个人的发展与组织的进步紧紧地联系在一起，从而表现出强烈的团队意识和成员意识。
平衡型的组织文化对员工和他们各自的工作绩效会同时给予关注，他们在意工作能力与工作任务之间的匹配，尽管在工作任务的分配上常常会有意设计一些适度的挑战。由于对绩效目标的重视，平衡型的组织文化会注意培养一种积极和乐观的工作态度。由于对人的关注，他们也强调目标和工作要求的合理性，并且在意彼此之间的鼓励和帮助。在这种个人与组织命运息息相关的团队中，员工们往往是风险共担，利益共享，而且对竞争的认识非常清晰。
但是，作为团队的主管，要掌握个人与组织之间的这种平衡发展的关系，不仅需要有全面的视野，也需要积极而又冷静的心态；不仅要深切地关心每一位团队成员，而且要帮助他们制定行之有效的行动计划—这刚好就是完美型的性格优势，也只有完美型，才会为这种理想状态的组织结构的日臻完美而苦心经营。
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