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反向思维，人性统管
施振荣主张不要革命而要改良，并认为改良比革命效果更好一些。“一方面我的个性当然不是一个革命的个性，但另一方面从历史的演进来看，通过革命能取得成功的还是少数。但是我所不同的是，我的最终目标是要革命，但我的作法是用演进式的，也就是说心里想革命，嘴巴不讲革命。实际上革命成功的几率是很低的。世界的演进，哪一件事情是革命的？因为你是在不知不觉当中，经过10年或20年，才发现原来革命了。”
“我很多作法都是反向的，像我人性化的理念，像打破家族制而进入股份制，像主从架构的组织模式。”
施振荣认为经营者应以伙伴自居，分工互信效率更高，“产业变动快速，如果大家不能对自己负责，整天看老板脸色才有所行动，将会误导决策，应变也会迟缓”。
我问：“您眼中的管理概念是什么？”“人性，”他说，“我们所面临的挑战，则是如何保有独立思考的空间。因此在组织里面允许非主流开辟一个新的空间，他说不定将来是你的一位贵人，在你碰到困难时，他能够异军突起，这样的组织很重要，IBM就是这样起来的。IBM把PC机部门扔在佛罗里达的小地方，让其自生自灭，PC机当时根本不是IBM的主流文化。”
“为什么台湾的家电都杀不出来，是因为他们不允许异类文化的存在。尤其现在的软件与硬件的文化又完全不一样。软件是处处充满创造力的东西，我们要激发这个东西，所以在管理上一定要有合乎人性的设计。”
施振荣说不应把管理视为一种控制手段，而应视作能创造出一种激发人的创造力的环境。他认为：一个人只有当被人尊重。被授权的时候，就会将潜力发挥出来。潜力意味着创造力，“其实很简单，我们要让我们的公司保持一个有创造活力的梯队。”（施振荣语）
留下有效模式
1998年第7次来华访问的《第三次浪潮》的作者托夫勒对中国媒体说：“大概也就是在3至5年之后，今天通过兼并重组而形成的很多大的集团和公司，会再次分裂开来。”AT＆T在走了一段盲目求大的弯路之后，最后还是以分散的方式适应了市场的发展。分散之后，那些公司的股票市值总和，大大超过了原来的那个“庞然大物”。
而施振荣在此之前就曾站起来说，IBM、英特尔的组织架构已不能适应新的变化，并已将自己的企业调整为散架式结构，这一模式，在美国哈佛大学成为典型一课。
施振荣说：“做老板的要容忍手下人拿公司的利益去培养自己的能力，还要容忍大权‘旁落’的处境，我把宏基改造成180多个‘基’，这些‘基’都各有自主权和自己的经营方针。”施振荣这番话指的就是宏基的形散而神不散的主从架构的组织形式。
“我退休的时间表已经定好，届时，无论碰到什么处境，我都将于60岁退休。我当然希望在交棒时，宏基比较平稳，我不希望面对困境交棒，但这个时间已定，不论什么情况也要退下来。我退休以后的事业已经有了：一是宏基基金会，从事教育与经验的传承；二是塑造软件的文化，这个范围较广，不是电脑工程。我要在台湾第一个做这件事情，软件文化不同，价值观也不同。总之，题目这么大，这个事情忙不完，如果我的同事退休后有兴趣的话，加入进来也是忙不完的。”
施振荣说他退休后，宏基将发生很大的变化，“我们将化整为零，整个集团化为好几个子集团，电脑子集团、半导体子集团、周边设备子集团、大中国业务子集团，这些接班人早就敲定了，至少是这些集团的中心人物。我们改变一个模式，这个模式叫什么名字我们还没有想出来，有一点像联邦的形式，这些子集团的负责人将轮流当整个集团的主席，来协调整个集团共同的利益。当然，我们仍以子集团作为赢利的中心。”
我问施振荣：“您认为在交棒时，宏基处于一种什么样的状态才是您希望的一个比较理想的状态？”施振荣回答说：“如果企业不能不断地在发展、不断地创新、不断地成长，那么作为一家企业的活力也就消失了。当我交棒的时候宏基各方面的基础已具雏形，这个基础不仅是有各种硬的基础，还有软的基础。当别人接棒后，我要留给企业的是不断开创新的事业的有效模式。不管何时。不管顺境还是逆境，都能得到有效发挥，都能充满竞争力，我们的人才机制、市场形象能力、技术能力、产品换代能力，这些都是核心的能力。”
为此，施振荣已经培养了300位总经理，并创建了几百个百万富翁。
二十多年来一直有一个梦想拽着施振荣：龙梦成真，即让中华民族在信息社会能扮演一个重要的角色。但是“我现在想到21世纪时心里感到很沉重，很多文章谈21世纪是中国人的世纪，我是持比较否定的态度。我们应把生活品质的提升以及对人类文明的贡献方面做更多的计划，仅凭口头是不能改变我们的实际的，因为未来的实际是创造附加价值的实际、享受生活的实际。”（施振荣语）
理念共享
较量于无形
北大方正的王选教授说，1999年7月他在马来西亚见到了施振荣，“我特别请教了他，因为我知道施振荣在管理上曾引进‘空降部队’美国IBM副总裁刘英武做总经理。施振荣是怎么回答我的呢？他说刘英武在改革方面的举措全部是正确的，后来的宏基就按照他那个思路发展下去了，可惜由于文化的冲突，他运作得又太急，太急了以后动作太大，使宏基内部有一些抵触，后来这个人没能呆下去。但施振荣再三肯定了他改革的意义。”
听了这些话，一种说不出来的怅然油然而生。这与其说是“空降部队”刘英武的失败，还不如说是宏基文化在包容性上的一种失败。
一家企业的文化越有包容性就越有竞争力，享誉全世界的惠普文化之所以令人称道，其中一个原因就在于它有很强的包容性。惠普前任掌门人普莱特在看到现任掌门人卡莉女士到惠普之后，指卢、出惠普很多问题、并进行大力改造时说：“让我们感到非常激动的一卢、是我们从外面请来的这个人，可以对公司提出很多问题和很多质疑，如果是一个公司内部的人往往可能不会有这样的举动，这样可以让我们的公司更加适应Internet的快速发展。”
企业与企业在市场上进行较量时，实际上是两种层面上的较量：一是产品、技术上的较量，一是企业文化空间、企业成长空间上的较量。但人们往往重视的只是第一层面上的较量，另一个层面却往往被人们忽略。虽然第二层面是一个无形的东西，但它却是“有形”的土壤和空气；没有肥沃的土壤、新鲜的空气，“有形”的东西便成长得不好。
企业之间最深层的竟争就是这种无形的竞争。我问施振荣：“您是做技术出身的，与英特尔的葛鲁夫和微软的比尔·盖茨的背景都是一样的，您公司成立的时间与他们两家成立的时间也差不多，为什么那两家公司走在了最上游？”
施先生回答说：“如果说美国人比我们更聪明，在座的各位没有人会同意；而我也不见得没有美国人用功。但是如果说，美国人的环境比较好，我们也只有认了。”
施先生讲的环境其实指的是企业的生存空间，这种空间不仅仅指政府的政策，还有长年积累起来的文化。“日本现在落后于美国，在于其文化上的瓶颈。美国有两个方面的长处，一是软件的创新，一是在信息的应用。这两点也是日本竞争力衰退的主要原因。”
“日本企业能生产出来高质量的产品，但很少有创新的产品，这涉及到他们的文化。日本社会在亚洲是最有组织的社会，讲得难听点就是最僵化的一个组织社会，所以它会限制IJ创新。但是它一声令下，要精益求精，它的组织能力就很强了。现在到了21世纪，是爆炸性的、多元化的社会。软件文化本身属于创造，不只是创新，它有很多的创造力、爆炸力。软件要有客观的文化，创新本身就是一种文化。这种文化是通过教育开始的。日本、台湾、香港、新加坡、韩国，从小就学三字经，从小就塞塞塞，这是文化上的一个颈瓶。适当塞些知识是对的，但不要让我们定型。”
在信息社会里，知识经济开始成为一股不可扭转的浪潮，创造力成为社会经济的主流。因此，人的创造因素在一个组织结构中越来越成为一个衡量其自身好坏的标准。包容性的文化在其中起着很大的作用。
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