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生产组织愈是先进，有关未来的决策就愈是重要。
每一种生产系统对管理技巧和管理组织的要求也是不同的。单一产品生产要求其管理人员有很好的技术才能。固定成批生产和弹性成批生产要求其管理人员在分析思考、日程安排、计划方面有训练。弹性成批生产和流程生产则要求其管理人员能从整体来考察一个企业，能作概念上的综合和决策。
在劳动力及其管理方面也有着重大的差别。单一产品生产通常能随着经济的波动而调节其劳动力，在营业不佳时只保留工长和一些技术最高的核心工人。它一般能在劳动市场上找到它所需要的各种劳动力。在成批生产中，由于其劳动力有一定限度的技术，所以日益要求企业在雇佣上有稳定性。在流程生产中，劳动力要有较多的判断力，是一笔巨大的投资，因而企业必须维持雇佣的稳定性。典型的流程生产企业——石油公司即使在营业不佳的萧条时期也力图使雇佣稳定，这决不是偶然的，也不是从慈善观点出发的。
这四种生产原则是“纯粹的”类型。但是有许多企业和非企业机构（如医院）的各部分工作最好按不同的原则来组织。那么，这些生产应该怎样结合起来呢？
医院需要采用单一生产原则。虽然在任何医院中的大多数病人大都属于少数几种在很大程度上可以预见和重复发生的病症，如生小孩、小的整形外科、心脏病等，但对病人的治疗只能采用单一生产原则。而各种医疗服务，从X光到化验室和理疗，只能基本上按弹性成批生产原则来组织。对“住院”业务，即病人的伙食、病床管理等，也只能采用这种原则。医院中的其它工作则要求采用真正的系统设计，即流程生产。而所有这些生产原则必须结合成为一个医院、一种管理、一种流程并送达同一病人的床头。
很少有工业生产流程像医院那样复杂的。但航空公司的各部分工作、甚至其运输作业的各个不同部分，也要采用各种不同的“生产原则”。
在一个组织中应用不同生产原则的规则是简单的，但其应用却决不是容易的。不同的生产原则在同一组织中可以很好地进行工作，但它们不能混合起来。
例如，可以按固定成批生产或弹性成批生产来组织大部分的生产过程，而在生产过程的结尾和开头采用单一生产原则，正像哥德式教堂和日本式寺庙的建造者所做的那样。这是较易做到的。这也是目前的成批住宅建筑者所做的。他们设计出用同样的标准部件组成的三、四种基本模式，然后用这些模式造出很大数量的不同最终产品，有着不同的楼面布置、采光和装饰、不同的外貌。
但是，如果把这几种生产原则混合起来，那就会产生混乱、摩擦和无效率。医院中就存在着这一基本问题，迄今没有人能分辨出对病人提供的各种服务到底采用的是哪些不同的生产原则。
因此，管理人员必须了解，他们所管理的生产过程的各个不同阶段到底适用哪些生产原则。他们必须对各个阶段的逻辑进行分析。如果他们发现各个阶段需要采用不同的生产原则，他们就必须努力把这些阶段分开，以免互相干扰。但这又不能模仿其它组织的做法。这就要求工商企业或公共服务机构的管理当局对自己的工作和生产过程进行分析。它还要求管理当局了解生产的基本原则、其特点、限制性和要求。
第十八章 使工作富于生产性：控制与工具
工作与生产过程的控制——控制必须是工作者的一种工具——控制是一种经济原则而不是道德原则——检验不是控制——例行事件和例外——例行事件的模式——工作和工具——并不是愈大愈好——现代化和自动化——工具是工作和人做工作之间的桥梁——人是不好的机器零件——自动化的原则——体力工作以外的工作——信息处理——已知知识的应用和学习——新知识的产生又怎样呢？——挑战
工作是一个过程，而任何过程都是需要加以控制的。因此，为了使工作富于生产性，就要在工作过程中建立恰当的控制。生产过程特别需要建立以下一些方面的控制：
——工作的方向；
——工作的质量；
——在一定的时间单位内和一定的工作投入所严出的数量；
——工作的标准，如机器的维修或安全；
——工作的经济，即它利用资源的效率。
每一工作过程要有它自己的控制。并不存在着一种“标准的”控制，而是所有的控制系统都必须满足同样的一些基本要求并符合同样的一些普遍规格。
要知道的第一件事情就是，对工作过程的控制意味着对工作的控制，而不是对工作者的控制。控制应该是工作者的工具而永远不应该是工作者的主人。它也永远不应该成为做工作的一种障碍。
控制成为工作的障碍的极端例子并不发生于制造业中，而是发生于零售业和医院中。在零售业和医院中，控制本身成为一种目的而使工作受到阻碍和严重损害。
在百货公司中，无疑地需要很多的控制。每笔销售都要作记录。还需要有关于存货控制、记账、信贷、发货等方面的信息。但是，在很多百货公司中，要求售货员提供有关控制的全部信息。其结果是，售货员从事他本身销售工作的时间愈来愈少。在美国的某些大零售商店中，售货员三分之二的时间用于处理这些报表工作，只有三分之一的时间用于售货。要改变这种情况有一种简单而有效的方法：让售货员从事他们为顾客服务的工作，而把全部报表工作交由另外一位办事员去处理，这位办事员为几位售货员担任全部的报表工作。这样做对售货员的销售能力和情绪都有极为良好的影响。
在医院中，需要进行控制的事情也很多，从医疗记录和记账到处理医疗保险费的偿付和病人个人医师医药费的偿付等。在医院中，这些泛滥成灾的报表工作一般都由护士来担任，这是极为严重的错误控制。这使得护士把很多时间花在办公桌上填报表而用于照顾病人的时间愈来愈少。改变这种情况的办法也很简单：设立一个病房办事员。这办事员通常由见习管理人员担任，他担任有关这些大量信息方面的工作，其中包括向护士提供她从事工作时必需的资料；这不但较为经济（因为见习管理人员的工资一般较护士低得多，而且也应该如此），而且尤其重要的是，合理地使用护士这种较为缺乏的技术人才。
应该经常记住，控制是——种经济原则，而不是道德原则（关于这点见第三十九章）。控制的目的在于使生产过程能流畅地、恰当地、符合高标准地进行。有关控制系统应该提出的第一个问题是，生产过程是否以最小的努力维持在可以允许的偏差范围之内。为了节约九角九分而花了一元钱，那就不是控制。应该提出的正确问题是，“维持生产过程的最低控制是什么？”
创建西尔士—罗贝克公司的那些人在七十年以前已清楚地了解这一点。在这家邮购公司的早期，收到的订购商品的金钱并不一一计数，而是并不打开装钱的信包就秤重量（这当然是在仍在使用金属通货的年月）。西尔士—罗贝克公司作过多次试验，知道这些金属通货平均多少重量合多少金额——这种控制就足够了。
多年以后，马克斯—斯宾塞公司在五十年代制定了一种类似的最少控制的系统。据说，已故的马克斯勋爵有一次访问该公司的一家零售店时，对其报表工作之多大吃一惊。他立即下令停止所有的表报工作，而用经常的小量抽样来进行控制——这种办法使得零售店中售货员的售货能力和企业的利润都大为提高，并使工作人员的士气也提高了。他们终于能够做他们自己的工作了，而不是把时间和精力浪费在妨碍他们工作的控制上面。
有关控制要知道的第二件事是它们的基本特点。控制必须预先规定，必须规定想要达到的成绩以及根据标准允许的偏离。控制必须基本是一种“例外”：只有在重大偏离标准时才进行控制。只要生产过程在预先规定的标准以内进行时，它就是在控制之中而并不要求采取任何行动。
第三，必须由所做工作的反馈来控制。工作本身必须提供信息。如果经常要进行检查，那就不是控制了。
由此得出的一点、而且非常重要的一点是，检验不是控制。检验、特别是最终检验，对于产品和服务当然都是需要的。但是，如果把检验作为控制，那它很快就会过于麻烦、过于费钱、成为生产过程本身的一个累赘。尤其重要的是，检验并不真正是控制，即使进行百分之百的检验，即如果对每一件产品进行试验和分析，其最终产品仍可能质量不好、缺陷很多、功效不好。
换句话说，检验是对控制系统的控制，而不是控制系统本身。为了使检验有效，检验也必须满足控制的各项要求，首先是经济的原则。
控制系统必须在功能出现问题时自动地进行工作，由机器本身来采取控制行动。最典型的例子就是瓦特蒸汽机的调速器和现代家庭中暖气系统的恒温器。
或者，由工作人员及时地采取恰当的补救措施——这也是反馈控制。重要的不是谁采取行动，而是采取什么行动。同样重要的是，所采取的行动要作为工作过程本身在工作时的一种结果，而且要在采取恰当的地方，即对生产过程进行纠正的地方，或改变工作方向（如关上或打开暖气系统）的地方。
这意味着控制系统必须确定要建立控制的关键点。这主要不是一种技术决定，而是一种管理决定。人们在设计一个控制系统很少提出以下一些问题：系统中的哪一点有足够的信息来了解是否需要控制行动？系统中的哪一点足以采取有效的行动？除了这个关键点以外的其它点，就不是进行控制的恰当的点了