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有一个在管理科学家中广为流传的故事足以表明“必须使什么人了解这一决策？”这一问题的重要。一家大的工业设备制造公司决定停止生产某种型号的产品。那种产品多年来是菜种机械工具生产线上的一种标准装备，这些装备有许多仍在应用。因此，决定向老装备的现有用户继续销售三年这种产品以便更换，然后停止制造和销售。这种型号产品的订货单多年来已逐渐下降。公司决定当现有存货用完时就停止接受老顾客的订货。但是，没有人问一下，“什么人应该知道这一决策？”因此，没有人通知采购部门中负责采购这种产品的装配部件的人员。他所得到的指示是按目前销售额的一定比率采购部件——而这一指示并未改变。当停止生产这种产品的日期来到时，公司仓库中的部件足够生产这种产品八年到十年之用，不得不以相当大的损失注销这批部件。
尤其重要的是，所要采取的行动必须适合于采取这些行动的人员的能力。
在六十年代初期，有一家化学公司在西非洲的两个国家中有相当数量的当地货币，按当地规定不能汇回本国。为了保持这些货币的币值，该公司决定投资于当地的工商业以便对当地的经济做出贡献，使得当地免得从国外进口，如果成功的话，当重新可以汇兑时，能把建立的企业出售给当地的投资者而把资金汇回本国。为了建立这种企业，该公司研究出一种简单的化学程序来保存这两个国家都大量生产的一种热带水果。这种水果以前运到市场上时有巨大的损耗。
在两个国家中办的企业都取得了很大的成功。但其中一个国家的企业办得需要高度的技术，特别是有技术训练的管理集团，而这在西非是难于找到的。在另一个国家中，当地的经理仔细考虑了最终将经营这个企业的人员的能力，进行了艰苦的工作，使得其生产程序和业务都很简单，并且从一开始就用所在国本国的人来担任各级职务，直到高层职务。
几年以后，可以从这两个国家汇钱出来了。但是，在上述第一个国家中，虽然企业很兴旺，却找不到买下企业的人。当地找不到必需的管理和技术能力。企业不得不清理而受到损失。在第二个国家，许多当地的企业家都抢着要买这个企业。该公司除了收回原投资以外还获得了大量利润。这两个地方所应用的生产程序和据以建立的企业基本上是相同的。但在第一个国家中，没有一个人问一下，“为了使这项决策有效，我仍需要一些什么样的人员？他们能够做些什么？”结果使决策遭到了挫折。
当为了使决策成为有效的行动而必须改变人们的行为、：习惯或态度时，这就更加重要了。在这种情况，人们不仅必须保证明确地分配行动的职责，并且使得承担起职责的人有能力从事必需的工作，而且要保证他们的衡量标准、他们的成就标准和他们的激励手段也能同时改变。否则，这些人会在一种内部感情的冲突之中陷于麻痹状态。
西奥多·维尔如果没有设计出衡量管理成绩的标准，他有关贝尔系统是一种服务企业的决策可能仍旧是一种空话。贝尔系统的管理人员习惯于用他们单位的利润率、至少是他们单位的成本来作为衡量标准。新的衡量标准使他们很快地就接受了新的目标。
如果对与新的行动路线的要求相反的行为给予了最大的报酬，那么每一个人都会得出这样的结论，高层人员所真正需要并将给予报酬的是这些相反的行为。
并不是每一个人都能做到维尔所做的，并把决策的执行包含在决策本身之中。但每一个人都可以仔细考虑一下，一项决策要求些什么行动的承诺，随之而来的要求些什么工作安排，有些什么人员来实现这项决策。
正确的妥协和错误的妥协
现在已准备好，可以作决策了。其内容细节已仔细考虑过，各种可供选择的方案也已提出，各种风险和收获也已衡量过。谁应该做什么，也已明白。到了这一步，应该采取什么行动路线的确已相当清楚，的确可以说决策已“自行做出”。
但正是在这一步，绝大多数决策却失败了。突然十分清楚，这项决策并不讨人喜欢，并不受人欢迎，并不易于实行。十分清楚，一项决策不仅需要判断力，还需要勇气。没有什么必然的理由说明为什么药的味道总是很难吃的——但良药往往是苦口的。同样的，也没有什么必然的理由说明为什么决策会不受人欢迎——但有效的决策往往不受人欢迎。
其理由始终在于：没有什么“完美无缺”的决策。人们始终必须付出代价，牺牲一些愿望。人们始终必须在各种互相冲突的目标、互相冲突的看法、互相冲突的优先顺序之间进行平衡。最好的决策也只是一种近似——而且是一种风险。始终存在着一些压力，要求作些妥协以便赢得人们的支持，安慰那些反对提出的行动路线的强有力人物，或者两面下注以防冒险的损失。
在这种情况下做出有效的决策，要求在开始时坚定地只问什么是正确的而不问“谁是正确的？”人们最终必须做出妥协。但是，如果人们不是从最能满足客观要求的决策出发，最终就会做出错误的妥协——放弃了基本要点的妥协。
因为，存在着两种不同的妥协。一种妥协可以用一句古老的谚语来表示：“半块面包总比没有面包好。”另一种妥协可以用所罗门判案的故事来表示，那显然是以“半个婴孩比没有婴孩坏”这一实际情况为依据的。在上述第一个例子中，客观要求还是得到了满足。面包的作用在于作食物，而半块面包还是食物。可是，半个婴孩却不再是半个活生生的、会成长的小孩了，而是分成两半的尸体。
尤其重要的是，考虑有哪些是人们所不能接受的以及有哪些最好不提出以免遭到反对，是没有结果的，而且是浪费时间。人们担心的事往往不会发生，而没有考虑到的反对和困难却突然冒出来成为不可克服的障碍。换句话说，人们如果从“什么是人们可以接受的？”这一问题出发，会无所收获。而在解答这个问题的过程中，人们却失去了得出有效的答案的机会，更谈不上正确的答案的机会。
反馈
在决策之中必须包含有一种反馈制度，以便对照着实际情况持续检查决策所要达到的预期结果。决策很少按预先设想的方式实现。即使是最好的决策也会碰到波折、未所预料的障碍以及各种意外事件。即使是最有效的决策最终也会变得陈旧。如果没有决策结果的反馈，很可能达不到预期的结果。
这首先要求明确规定预期的结果——并且用书面形式。其次，要求组织力量从事执行情况的追踪。而这种反馈是决策的一个组成部分，并且必须在决策过程中就拟订出来。
当艾森豪成尔将军当选为总统后，其前任杜鲁门总统说：“可怜的艾克，当他是将军时，他发出的命令会被执行。现在他将坐在大办公室中发命令，但什么事都不会发生。”
“什么事都不会发生”的原因不在于将军们比总统们更有权力，而在于军事组织早就知道绝大多数命令不会有结果，因而组织了反馈制度来核查命令的执行。他们早就知道，亲自去视察是唯一可靠的反馈。5报告没有多大用处，而美国总统一般所依靠的只能是报告。所有的军官早就知道，发布命令的军官应该亲自去检查命令是否被执行了。他至少要派他自己的副官去检查，而从不依赖于执行命令的下属的报告。这并不是他不相信下属，而是他根据经验不相信通信联系。
人们必须组织情报资料以便获得反馈。人们需要报告和数字。但是，如果一个人不以接触实际为依据来建立自己的反馈——如果他不对自己提出亲自视察的要求——他就会陷于无结果的教条主义而得不到效果。
总而言之，决策不是一种机械的工作，而是一种冒风险的事，并且是对判断力的一种挑战。“正确的答案”不是问题的中心，而且通常也找不到正确的答案。中心在于对问题的理解。还有，决策不单纯是一种智慧的运用，还需要动员组织的见识、力量和各种资源，以便采取有效的行动。
第三十八章 管理的信息交流
谈论愈来愈多，而信息交流愈来愈少——我们已知道些什么——几项基本原则——信息交流是知觉——信息交流是期待——信息交流提出要求——信息交流和信息是不同的——信息以信息交流为先决条件——为什么向下的信息交流行不通——“倾听”的局限性——信息爆炸所提出的要求——管理人员能做些什么？——目标管理、工作成绩评价以及作为信息交流工具的管理报告——信息交流是组织的风格
我们目前有着更多的信息交流的愿望，即同别人交谈的愿望，有着太多的信息交流手段，这些信息交流手段是第一次世界大战时期开始从事组织中信息交流问题研究的人们难于想象的。组织中的信息交流已成为所有各种机构——工商企业、军队、公共行政管理、医院、大学、研究机构——中的学者和实际工作人员关心的中心问题。再没有比心理学家、人际关系专家、管理人员和管理学者更努力而专心从事于改进大机构中的信息交流的了。
可是，信息交流却象神秘的独角兽那样难于捉摸、噪音增加得如此之快，以致人们除了关于信息交流的议论以外实际上听不到什么了。信息交流显然愈来愈少了。机构内部以及社会中各集团闻信息交流的间距在不断地扩大——以致达到了成为完全误解的一种不可逾越的鸿沟。
同时，又发生了信息爆炸。每一位专业人员和每一位经理人员——事实上是除去聋哑人以外所有的人——都突然接触到无穷无尽的信息。我们全都象小孩子单独处在糖果店中那样，简直是吃得过�