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中国消费者的认知像DNA一样，有自己独特的结构。这种深层的文化心理积淀，与中层的时代烙印，以及表层的流行元素都不同。因此我们成立了一个中国消费者认知研究中心。未来广告业的核心竞争力就来自于对消费者心理认知的把握，只要调动和整合消费者心理认知的资源，就会成功。
采访者：“另类”广告是把双刃剑，弄不好就会自伤，像不久前的丰田“霸道”汽车广告。平成的创意也经常引起争议，像“苹果熟了”、“手机中的战斗机”等，成功的“另类”广告带来响亮的知名度。如何把握其中的度，才能做到既出位又出色？
吴晓波：广告人的价值在于他不是MBA系统的逻辑性思维、线性思维，广告思维恰恰像我们的右脑，需要形象性、跳跃性和创造性。广告在品牌的能量上有一个公式：E=10的n次方，n就是广告，n=S×C（S是策略，C是创意）。这就不是连续的而是跳跃的。“霸道”等一些强调注目率的“另类”广告C的增量很大，但这样的风险在于：如果S是错的，C的增量越大，对品牌的伤害越大。如果S是负，C越大，E就变成十比一，一百比一，一千比一，是衰减的。因此策略有对错，创意有大小。我们不能一味强调创意，策略的正确与否是非常重要的。“霸道”车就是策略有问题，没有考虑到中日敏感问题，并且缺少对文化背景的理解。
采访者：平成连续两年成为中国艾菲实效广告奖的大赢家，这是否意味着在广告的市场效果方面，本土公司已经足以与国际4A集团平分秋色？为什么本土公司能取得成功？
吴晓波：本土公司甚至比国际公司的效果还要好。广告的成功不单是资源的调动，我们的案例成功很大一部分归功于产业的策略。比如说“波导”，2000年中国手机市场格局是一个倒金字塔，高端的摩托罗拉、诺基亚、爱立信占百分之八十五，另一些外国品牌占百分之十；九家国产企业占不到百分之五，“波导”是一个民营被国有控股的做BB机的企业，九家里面相对较弱的一家。
但我们看到这个倒金字塔正在向正金字塔转变，高端这三家都在技术的引领上拼大量资源，解决谁是领导者的问题，但其实中国市场并不是技术引领占主要地位。中国市场是一个大众市场，最大用户在中低端。正金字塔底部还有两个三角是空白区域，我们品牌应该在底部迅速形成规模，因为这个市场基数大。这是当年最重要的战略。
战略形成后，我们考虑手机的大众消费者最需要的是什么？是通话，而“波导”又是采用灵敏度很高的战斗机的射频技术，所以说“手机中的战斗机”。
今年我们又有一个全新的策略，因为又到了一个关口，手机市场正处于由语音业务时代向数据业务时代跳跃的阶段，又出现一个倒金字塔。所有这些都是解决S战略的问题，战略问题解决了，创意怎么放大都行。但是国际4A公司对本土的策略不一定能够把握准确，他们领导的是C，是创意和技术层面的东西。
采访者：但是有些非常乏味的广告，整天骚扰公众的视觉和听觉，为什么还会取得不错的效果？
吴晓波：这就是中国市场的结构特征问题。中国市场结构特征是分层和二元，按照恩格尔系数，中间是城镇市场，最富裕的和最穷的都在两端形成了一个橄榄型，而加上农村就是金字塔形。很多商学院的营销专家都没有搞清这个前提，看到美国已经分众营销了，我们就要分众。但由于二元结构的存在，中国市场一定是大众市场与分众市场长期并存的市场。在高端已经是分众，甚至是一对一的营销了；但是在中低端，还有每年三千万农村人口城镇化，这个大众市场就是我们前二十年的消费模式复制，照样是冰箱、空调、洗衣机那种模式。
因此，我们大众市场传播的很多手段，不但没有落后还非常有效。“脑白金”这样的企业还是可以用大众市场的营销方式，只要做一个新的概念就会在这个层次形成知名度，每一个知名度换回一次尝试性购买，就是十亿。这在台湾市场、欧洲市场都不敢想像。
采访者：从整体看，中国广告业目前处于什么状况？
吴晓波：可以说整个广告业知识力全面退化。只要看这样一张图，就能明白中国广告行业的现状：按作业方式的综合型和专业型分类，以此为横轴，以知识力高低为纵轴，中国五万七千四百五十三家广告公司是这么分布的——约五万七千家公司是在专业型的、知识力偏低的第三象限；另外一百至二百家在第四象限，它们知识力也低，但它是综合型公司，这里包括四个板块，即国际4A公司、依附于传媒集团的广告公司、公交户外广告公司和本土综合广告公司。
广告业知识力降低是相对于现在的产业环境而言。有了咨询顾问公司后，这些机构带来更系统更开放的知识，相对于这些，传统广告公司的知识力就减弱了。但是这些专业咨询公司的知识系统也很偏，偏向于专业而不偏向于整合。所以未来企业最大的希望是在第三象限的广告企业，通过知识创新提升它的知识力，同时又是综合的。我们公司现在就是在向第一象限转化，全球广告业也是这么一个格局。
采访者：由于咨询从营销和管理高端角度切入，过去热衷于VI、CI的企业界现在又涌向HR、ERP之类系统，动辄几百万、几千万用于咨询顾问项目，广告业好像有种日益边缘化的危机。你怎么看待这种现象？
吴晓波：知识就是权力。其实我们一次一次寻找概念，就是靠制造概念形成新的权力，这个权力就是不对称。作为一个清醒的知识分子，我们要知道知识和权力的关系，我们才能够形成对知识的敬畏，我们在操纵知识的时候就要有道德底线。其实MBA、营销都在制造知识，制造概念，形成不对称就能在这个不对称里拿到利润。
现在咨询公司主要是以MBA为骨干的应用经济学知识系统，主要是左半脑的知识，这个知识系统始终在高速、退化性地复制，因为它要靠新概念的不断复制，形成信息不对称，形成知识的权力。那么我们考察复制者原知识的源头，他们的祖师爷无非是管理学的彼得·杜拉克、竞争论的波特、市场学的菲利普·科特勒等，所有的理论超不出他们的框架。而MBA复制的最后已经落到了科学主义的泥潭，它们已经不考虑大量假设是不是合理，比如现在人力资源的管理对象已经不是工业经济时代的管理对象了，但是它的管理手段和知识体系还是那时总结出来的。整个MBA知识体系，面临着与经济学一样的困境。
我们企业面对的人是活生生的人，不仅仅是用左脑思考的人，还有很多感性的文化的东西。因此在右半脑这一块我提出MCC体系，即MasterofCulturalmunication（文化传播管理），它关注现实社会发生的具体现象，关注每个活生生的人而不是把人概念化。这些是咨询公司完全不具备的。这一块属于文化人类学的范畴，很宽广，很鲜活。传媒业、广告业要加强这一块的体系，才能形成对全球MBA的话语权的互补：它的工具理性加上我们的人文精神，这种知识体系才是平衡的。
采访者：你们把品牌都推向行业的领导地位，会不会限制你们对品牌的选择，导致每个行业只能选择一个品牌？
吴晓波：其实你可以规划一下行业的格局。比如说西洋参这个行业，鹰牌、康富来、喜悦这几个品牌高低端定位都不同。你可以把一个行业的有不同基因的品牌放到不同的领域上去让它做第一。另外，从经营看，你不能总在一个行业，作为一个产业总有生命周期，有的时候快速增长，有的时候进入一个平台期，有时进入衰退期。你要把你的这部分技术放到最适合于快速成长的环境，比如说DVD就不是这样的一个行业了，但是它在快速跳跃的时候你能推它一下。
采访者：就是说要在产业上升期来推动品牌？
第三部分 凤凰台上凤凰游 第41节 广告界的思想者（2）
吴晓波：要判断和把握市场的结构性变化的时机，否则瞎忙而且没用。你想想火车的启动，先要有一个反向力量让它动起来，因为动起来的时候摩擦力最小。它动起来你再往前拉用的力量就小了。
一个产业只有到它欲变未变的时候，你所用的投资才能是最经济的，一触即“发”。如果这个行业本身处于平台期不可能动，你扔很多钱进去也没有用的。这个时候就要用内涵式管理，把所有投资进行压缩，然后酝酿什么概念会导致下一轮的动态性调整，你比它快半步就行了。如果这个时机没有到，我们就不建议在媒介大量投放了。
采访者：作为传播领域理论和实战的先行者，你认为未来广告业和传媒业可能出现什么模式？
吴晓波：我在去年一个学术会议上提出“节点经济”的概念。节点经济是相对于规模经济而言。节点经济可能是未来每一个人、每一个企业的希望。首先你要有一个点，这个点可以没有大小，但一定要有定位。全球有无数的节点，而且节点之间相互作用。怎样吸引大量的资源到你的节点上来呢？通过品牌化成为强节点，大家搜索就能找到你。你非常有特点，但不是全面。这样，你和与你互补的节点一起就形成了双赢和多赢的产业域。未来的经济形态里面，只有“品牌化”的企业能从无数密密麻麻的节点中凸显出来，品牌是企业最重要的资源。过去那种垄断或占有资源不是出路，因为整个互联的经济你垄断不住，整合才是出路。最重要的是你自己的芯片是什么。对中国广告业来说，芯片就是中国消费者的认知，这就是它最重要的源代码。
采访者：在节点经济时代，广告在传媒