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创建行业标准
企业竞争力是企业为了实现其总体目标，获取、配置可利用的资源，采取各种有效策略，成功地进行经营活动的各种能力体系。其中，核心竞争力是企业维持和增强持续性竞争优势的根本。而今，国际上企业间的竞争主要是在决定其全球领导地位的核心竞争力方面展开竞争，在这场竞争中，微软一直把知识管理当作最有利的武器，在推进技术创新的同时，最关键的是还创建了行业标准。行业标准模型最引人注目的特征是具有规模收益递增性。在规模收益递增的行业，大量的竞争者（包括从起点的设备制造商至应用开发商到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高，于是，行业标准持有人可以获得更高的回报。行业标准是一种非常有力的利润引擎，微软公司把其采用的基础产品模型过渡到行业标准模型，这便是广为人知的“微软的战略”或“微软方法”。
微软是知识经济中比较典型的企业，其核心竞争力的构建也很具有典型性。
企业的核心竞争力也许在几年之后就会成为行业中其他企业普遍具有的能力，尽管知识的不可分割性表明企业的核心竞争力难以被其他企业所模仿，但是其他企业可以通过长时间的知识积累，能够具有这种能力。就像微软当时颇具竞争力的视窗95，现在已经失去竞争力了，此时，这种核心竞争力就逐渐成为一般性的能力。正是意识到了这一点，微软才不断进行技术创新，生产出Windows98、2000系列，以保持企业的竞争优势。
相关链接：波特的竞争优势
“如果有人把管理理论改变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特”，这是《经济学人》对迈克尔·波特的评价。
波特的研究，尤其是《竞争战略》以及《竞争优势》，提供的是理论基础，而不是理论框架；可以说，他建立的是一套有关战略的基本概念，而不是定位战略本身完整的结构，在这些概念中，最引人注目的是波特的竞争分析模型、通用战略的设定。
波特的竞争分析模型指出了影响组织环境的5种竞争力量，即行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁，这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
在与五种竞争力量的抗争中，波特还认为蕴涵着三类成功战略思想，这三种思想是总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
（1）总成本领先战略
这项战略目标要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实使总成本低于竞争对手。企业一旦赢得了这样的优势，其所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
（2）差异化战略
这项战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。如果差异化战略获得成功，它将成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略。这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。（3）专一化战略
这项战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。波特认为这样做的结果是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平，这些优势也能保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着要放弃一部分市场，也必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
所以，波特认为，企业必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊不定的状况，摆脱这种不良状态往往要花费时间并经过长时间的努力，而采用三种战略也注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
长寿篇中国金典（1）
失败探究：“太阳神”的陨落
“只要努力，梦想总能成真——当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”，相信大家今天还能记得这句经典的广告词。提到“太阳神”，这个任何一个从事保健品行业的人都无法回避的巨大身影，对中国保健品行业曾有过“空前绝后”的深远影响。“太阳神”是第一个吹响了保健品产业化的号角的企业，也是第一个创造了大规模生产和大规模营销的保健品营销模式，并采取“广告轰炸”的形式第一个开始走上品牌经营的道路。一句话，“太阳神”的发展历程就是整个中国保健品行业潮起潮落的缩影。
然而太阳神并没有真的像永恒的太阳那样，它终于还是陨落了，原因是太阳神没有自己的核心能力。
超前的品牌意识
1987年，制药工程师出身的怀汉新凭着自己研发的“生物健”项目和５万元的微薄资金开始经营“太阳神”。1988年8月，“太阳神”根据当时的市场状况正式宣布全面启用整套CIS设计用于营销推广，并迅速崛起，红遍大江南北。当年就实现销售收入750万元，比预期整整高出10倍以上，到1990年“太阳神”的销售额达到24亿元，到1992年“太阳神”成为资产总值高达７亿元的企业集团。自此创下了“太阳神”在中国保健饮料行业的“江湖老大”地位，其市场份额最高的时候曾经达到63％，这绝对是一个空前绝后的纪录。
“太阳神”成功地塑造了自己鲜明的品牌；并远远超过当时的海尔和联想。不仅如此，1994年美国世界杯足球赛期间，“太阳神”采取了“以形象促销售”的策略，投资150万拍摄了长达45秒的《睡狮惊醒篇》电视广告，这在当时创下了制作成本最高的纪录和开了广告审美主义的先河。
正当“太阳神”如日中天的时候，危机却已经出现了。随着中国保健品市场的迅速增长和“太阳神”的示范效应，越来越多的竞争对手都疯狂地拥入这一市场，消费者对保健品的要求也越来越高，保健品行业开始发生了本质性的变化。
然而在变化的形势面前，怀汉新却采取了“以不变应万变”的策略，不试图去开发新产品，只是一味的沿袭过去的经验，认为单凭一个配方就经久不衰，忽略了保健品的生命周期。因此“太阳神”在新产品开发上毫无作为。结果是从1994年开始，“太阳神”在红火了6年之后，销售量直线下滑，大好江山最终拱手让人。
可以说，这个时候的“太阳神”，品牌是企业非常强的竞争优势，这种竞争优势在提升企业整体形象的同时，促进了产品的销量，为企业创造了巨大的经济价值。而且由于20世纪80年代中国企业品牌意识还很薄弱，因此，太阳神的品牌塑造可以说是在当时的同类企业中具有独特性。但是，产品开发是企业品牌建设的关键一环，太阳神忽略了产品开发，其品牌形象也随之大打折扣。核心能力的主要特性是具有价值性、独特性、延展性，“太阳神”的品牌建设在一定程度上达到了价值性、独特性，但是由于没有开发后续产品，所以延展性也就无从谈起，这也就是说，“太阳神”虽然是中国品牌建设的先驱企业，但品牌建设并不是其核心能力，这也为“太阳神”的陨落埋下了伏笔。
盲目的多元化经营
尽管忽视新产品的开发已经预示着“太阳神”不妙的前景，然而真正致命的一击来自于其多元化的决策失误。
“太阳神”企业的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从1993年开始，“太阳神”的战略方针变更为“纵向发展与横向发展齐头并进”，企业投资了34亿元向石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业等20多个项目大举进军，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的投资与收购行动。
然而这次多元化经营决策却是错误的，并且带来了不可挽回的影响。企业资源的分散使得“太阳神”对其主业保健品的投入和关注直线下降，从而给了竞争对手以可乘之机，市场份额全面丧失；其次在所开辟的新领域里又由于缺乏经验而绩效不佳，当年20多个项目的投资几乎无一获利，全部打了水漂，最终导致“太阳神”元气大伤，从此一蹶不振。
其实，如果“太阳神”当时能够及时认识到自己当时决策的错误，也未必就不可挽回。然而怀汉新认为问题是出在战术上，只要有更大的资金支持，局面完全可以翻过来，想出了“以资本经营解套产品经营”的办法。1995年12月“太阳�