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制订标准的实际方法有几种。首先，子公司营销人员应当提出有关当地经营必需的基本设想（标准）。这些关于营销标准的基本设想应该在年度规划过程中反映出来。在将年度规划付诸实施之前，应该在预算中具体列明各种标准。尽管子公司与总部之间基本上不采取人员见面的方法进行联系，但是在建立年度营销标准时最好使用直接接触的策略。直接接触的具体办法是公司总部派遗营销主管去国外子公司进行访问，或者召集各级管理人员地区性会议和总部会议。召开这类由个人参加的会议往往可以消除误解、减少子公司对公司总部管理部门的怨恨情绪。
在择定适于各别市场的标准时，可以使用比较分析法。国际营销者可通过子公司获得对当地情况的了解，在这种情况下，他们既能熟悉国外市场情况又拥有丰富的国内经营经验，因此可以有效地对国内、国外经营以及各子公司之间的经营进行比较分析，从而择定恰当的标准。如果公司总部管理人员能妥善地运用比较分析手段，那么最终建立的标准就能适于各市场情况并被各子公司接受。
□ 评估营销绩效
一旦管理部门为子公司择定适当的营销绩效标准，那么它必须监督关于这些标准的实际执行效果。标准不会自动得到执行，只有通过控制过程才能将它们付诸实施。因此，为了落实所建立的标准，管理部门首先必须能监测当前执行效果。在国际营销过程中，管理部门一般不靠个人力量监测和评估子公司的绩效，取而代之的是建立某种间接的信息系统，以了解各子公司的营销情况。
有许多通讯工具可用于获得关于子公司经营情况的信息反馈，如邮件、电报、电传、传真、电话、访谈以及召开讨论会等。当今，许多公司都使用电讯工具与国外子公司保持密切联系。还有一些实力雄厚的公司召开越洋电话会议，可以使身处不同国家的管理人员进行“面对面”接触。
当公司拥有许多海外子公司时，应该要求各子公司按照某种标准形式向总部做汇报，以便于对它们进行比较。各子公司向总部做汇报时，应该使用标准单位和同一货币种类以及某种标准的公司语言。例如，英国和美国的公司显然宜于使用英语，但是其它一些跨国公司也将英语用为正式的公司语言。比方说，荷兰菲利浦公司和瑞典ＳＫＦ公司都坚持使用英语，而瑞士雀巢公司则使用英、法两种语言。
１．汇报
公司总部应该具体规定子公司汇报的性质和频率。汇报内容应包括公司总部希望加以控制的所有事项。汇报应该是经常性的，以便于管理部门有足够的时间在控制或调整经营活动中发挥作用。有些事项或者经营中出现也差错须立即向总部做汇报，其它事项则可按周、月或季度汇报。
同时，有些公司总部不打算使用的材料，则子公司不必作汇报。
上述指导方针有助于避免国际汇报过程中产生某些问题。这些问题在公司总部和子公司双方都有可能产生。
从公司总部方面来看，国际汇报中常见的问题是：无助于决策的信息过多，而决策所必需的信息又不足。为了避免产生这一问题，许多公司规定子公司必须集中汇报对决策有用的信息，这样还可以节省信息传递时间和贮存成本。另一个容易出现的问题是：信息迟到，以致管理部门不能采取有效行动。因此，为了提高管理部门对国际经营的控制力，必须建立一种迅捷的、恰当的汇报系统。如果汇报系统十分完善，那么所有问题都会迎刃而解。
子公司也有可能出现汇报系统方面的问题。子公司管理部门常常觉得总部对汇报的需要太多、不适当地干预本地的经营、委派不合适的权力代理人以及对当地实情缺乏了解等。在汇报问题上，子公司和母公司之间经常滋生鲺恨情绪。改变这种局面的办法是：简化汇报事项，只向母公司汇报对决策有用的信息。当子公司发现自己汇报的信息得到采用时，其怨恨情绪明显减少。
２．召开会议
与书面汇报恰成对比的是通过人员接触获得信息，即召集有公司部经理参加的子公司管理部门会议。通过召开这类会议，公司总部和子公司之间可以展开十分细致的信息交流。不过，召开会议也有局限性，其主要缺点是信息交流所需时间长和会务成本高。克服这些缺点的办法是：由地区部门经理而不是公司总部经理召集这类会议。由于出席会议各方亲自面谈，所以不用再做电报或邮件汇报，从而减少了费用。召开会议的另一个优点是可以减少各方的误解。要想有效地使用这一方法就必须经常召集会议，以便于管理部门对当地经营活动发挥控制作用。不过，即使如此，仅仅召集会议还是不够，公司还必须要求子公司做非人员汇报以便持续地得到必要的信息。有些公司干脆召集电信会议以克服传统会议形式的许多局限性。例如，ＨＰ公司定期召开电信会议。该公司往往就某项经营事务举行一个小时的电信会议。届时公司总部的１２名经理聚集于美国的某间房子里，当地９名管理人员聚于英国某处的一间房子里，双方房间里各置一台５２英寸的电视屏幕和麦克风。然后双方就有关的经营问题交换信息和进行讨论。
□ 跨国营销控制体系
为了达到公司目标，管理部门必须随时纠正各子公司营销行为对于既定标准的偏离现象，换句话说，管理部门必须“控制”经营。而控制过程的最高形式就是对子公司营销行为进行必要的实际调整。在国际商业中，控制常因距离远和通讯不便而十分困难。可是，如果要想将各别市场经营纳入到国际一体化经营中去，那么保持控制又十分必要。跨国公司必须慎重其事地建立控制体系，该体系必须能使不同的国别性市场感到满意。
１．规划
规划通常不被看做控制过程的组成部分，但实际上不然。目标常在规划过程中确立，但是更重要的是应在规划中详细规定子公司为达到公司标准所必须承担的责任。规划是预防性措施，其目的就是尽量避免使用控制手段。如果子公司的经营绩效对既定计划中的标准偏离较大，那么控制手段就会转变为应急计划。有人将统一的国际规划过程称作通过“系统转移”的一体化。他们在解释其价值时说：“每个人都必须懂得和使用年度规划形式，它是我们的‘圣经’。它是我们行动的基石。它有助于教育我们的人，使他们更能适应竞争形势”。
２．组织
组织的目的是为了便于管理部门进行控制。组织机构的意义在于明确各方的职权界限、控制的等级。它确定公司不同部门之间的关系。有关组织的这些作用我们已在前文做过阐述，但是迄今我们尚未讨论组织机构的控制意义。例如，欧洲一些跨国公司主要依靠人员（各别经理）作为控制载体。事实上，欧洲跨国公司是按照经理人员的能力和品格建立组织机构，而不是按照组织形式来挑选经理人员。这既实际又有效，因为欧洲公司的经理人员队伍相对稳定。他们往往乐意一生为某一个公司效力。由于职位稳定，因此这些公司的经理人员易于彼此了解，也易于加强个人之间的关系，从而能够有效地加强非正式的汇报和交流。
如果不能凭借个人关系建立有效的组织机构，那么也可以将维持“组织的上下关系”当作战略控制的措施。“组织的上下关系”是指允许总部在变化多端的环境和形势中保持控制力的管理机制（撇开组织机构本身的变化不论）。战略控制的管理机制核心思想是：如果要使国际经营最优化，那么公司总部必须保持战略控制。为达此目的，所采取的手段不是调整组织机构本身而是维持组织的上下关系。例如，Ｄｏｗ公司拒绝编制书面组织机构图表，因为该公司更愿意采用非组织手段下达竞争战略指令，以保持充分的灵活机动性。
试以管理人员的管理机制说明战略控制的作用。在经理人员的配置（任免）中，有必要从公司（业务）和子公司（市场）两个方面来测衡各别管理者的优、缺点，然后将他们分别置于合适的岗位上。公司总部通过汇报系统可以确立给予当地子公司更多或更少的决策自主权。管理审核和奖励系统可以用来强化国别性利润中心的思想。公司总部对重要委员会中的成员可以按全球或国外国别性利害关系进行调整。
３．预算
预算是大多数跨国公司所使用的基本控制措施。该方法的主要特点是详细规定具体标准。它是一种有助于子公司达到这些标准的控制工具。问题是当实际经营中需要它发挥促进作用时，它却表现为一种掣肘因素。虽然预算有助于防止开销过于浪费（节流），但是其产生的控制作用实质上是消极的，因为它不能确保公司所制定的标准得到遵守。更进一步来说，如果国外子公司实际上实行财务独立核算，那么总部很难通过预算对它们进行控制。在这种情况下，管理机制显得特别重要。
４．作为利润中心的子公司
尽量减轻公司总部控制负担的一个办法是使各子公司以利润中心的态势在国外经营。在这种情况下，各子公司所负的责任有所不同。如果子公司在国外直接代表母公司经营，那么总部就可将大多数控制任务加于其上。只有当利润不能令人满意时，公司总部才插手子公司的控制事务。
以利润中心的办法控制子公司经营具有许多优点。它可最大限度地利用当地知情者进行现场决策，并使不在现场的各管理部门之间减少摩擦。这是鼓舞子公司士气的妙招，因为当地管理部门喜欢自主其事。
该方法也有一定消极意义。当地管理部门往往只考虑本市场的短期效益，因此久而久之会损害公司的长远和总体利益。另外，极端自主的子公司很难纳入公司的国