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最后，罗戈开始了有意义的行动：”
出版商又继续讲了几分钟，他讲述了有关罗戈带领团队的领导才干，有关前期
的风险和障碍，但讲得最多的是项目的成功。
总之，出版商讲述了一个关于领导团队的成功案例。我们的这位出版商朋友之
所以能够成功，就是因为他运用了适当的胡萝卜。他能够利用员工的成功案例来激
发他们的热情，从而获得最好的效果。稍后，我们会告诉你，他是怎样问及一些恰
当的问题，并找到最佳的回报方法的。得到这样的效果是完全可能的。
走出你的办公室，多去了解你的员工，这不是很难。只需要你每天用很少的时
间走动走动（有必要的话，开车也好），那你的员工谈一谈心，问问他做得怎么样？
问问他们希望得到何种回报。
一些管理者在他们走动了解员工的同时，会记下一些比较有价值的事情。一些
人返到办公室后，把员工的想法输入电脑，或记在笔记本上。也许你相信自己的记
忆力，能够记住你听来和看来的所有细节，但实际上这是不可能的。你会发现这些
日常生活中的生动细节，会成为你日后赏识和褒奖员工时的最佳素材和调料。
当你去了解员工的时候，如果发现一些员工做得很不错，那就立即表扬他们—
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第二篇ID2002
—胡萝卜不能放得太久，否则就失去了新鲜的味道。员工对你当时所给予的赞扬和
事后所给予的空洞的赞扬所作的反应大相径庭。当你走动时，也要注意员工的办公
室、汽车办公隔间或其他工作的地方内放有什么东西，以及员工在自己私人空间所
摆放的东西。这些东西可以反映他们的个性，你可以根据他们的个性决定相应的嘉
奖。四处走走，了解员工，你可以指导员工做正确的事情，年能指导帮助他们，指
出哪种行为应该坚持，哪种行力应该放弃，让员工真正地投入到他们的工作中去。
在此讲一个老板关注员工的例子：格雪特·布鲁尼是冷冻集团的CEO，他总会在
星期一的早晨查看集团的收据，然后就为业绩良好的管理人员和员工送去一封亲笔
写的表扬信；还有，如果某个员工为公司立了大功，创造了很高价值他就会在公司
提出表扬，或发电子邮件，以嘉奖这位功臣的成绩。布鲁尼创建这种企业文化的结
果是：冷冻集团的员工周转率是行业平均值的1／4，销售额年增长20％～25％。2001
年，他的集团公司被《财富》杂志评为“美国最佳公司”。这份殊荣很少颁发给做
零售业的公司。
我们再讲一个案例，收集这个案例颇费了我们一些周折，他在“主显节”（每年
1月6日，纪念耶稣显灵的节日）后联系我们访问，突显出员工赏识机制对企业的战略
重要。
“到了发奖金的时间了”，一位领导和新上任的财务总监坐在一起商讨发放问
题，财务总监有一张员工名单，把他们从第一名至第六名按顺序排列着。
这位领导问道：”你为什么这样排列？”
总监说，“嗯，苏珊为第一，她以最快的时间整理了业务信息账务，现在的账
目非常清晰明了。”
这位领导想了片刻，问．“谁以最具有开创性的方式做到了这一点？谁给我们做
了最好的账昵？”
总监喃喃地说，“嗯，那应该是克里斯。”
你们猜猜，克里斯排第几？倒数第一！这位领导对我们说，“我能同意按这样的
顺序发奖金吗？当然不能。我们嘉奖克里斯，他的工作更有效率。我们要把最丰厚
的一份奖金送给最富有创造力并取得了最好成绩的人”
这位领导最后告诉我们，“如果我们按照原定的方案发放奖金，那还有什么公
正可言？还能真工地调动员工的积极性吗？所以，不能这样做！如果，让克里斯这样
头脑清晰、做事周全麻利的员工知道了我们的奖励原则是如此的荒唐，我们就不仅
仅是失去一个员工，而是扼杀了创造性。我们也就不会再有机会去奖赏那些真正为
公司带来效益的员工了”
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第二篇ID2002
没有确定目标一一或者是错误的对象……的胡萝卜管理文化，永远不可能成功
地调动起员工的最佳状态和效能。从这个企业领导的经验中，我们知道不能搞错业
绩的直正创造者。当赏识和激励机制运用在正确人选和事情上时，就会给企业带来
巨大的收获。人们也会在正确的抉择判断中受到鼓舞。调动起普遍的工作积极性激
励的管理战略能否成功，完全取决于决策是否正确，取决于真正地善待员工。对员
工越仁义，员工对客户和工作就越尽职，道理就这么简单。
小结：
仔细思考你要嘉奖你的团队的哪些方面。在你下次的会议上，嘉奖
一位具有这些方面成绩的员工。一直保留这种嘉奖方式并形成传统：每
次会议表扬一位员工，鼓励你的员工相信自己的个人目标和价值与公司
的目标和价值是相吻合的。
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第三篇ID2002
胡萝卜的故事 第三篇
万克斯回到办公室后有些犯难，不知怎样嘉奖与感谢阿韦克和藤特所作的努力。
他可以用加薪和奖金的方式嘉奖他们。但好像没有什么创意，而且显得俗气；他也
能够犒赏他们一些假期。但手续有些麻烦，不是他个人能够控制和决定的；他还可
以等到年底综合评估的时候再奖励他们，但那还要等好几个月。这些都不行，他需
要找到适合他们的嘉奖，既很快见效，又使他们每个人都感到很有意义。
万克斯知道，找到合适的方式并不容易。他从早到晚，一整天都在思考，但还
是没有想到好办法，于是不得不去花点时间和他的下属聊一聊。他需要去认识他们，
了解他们的价值观。
第二天，万克斯在快餐厅吃午餐时，遇到了阿韦克，就坐在了她的身边。万克
斯主动与她打招呼，随后便聊了起来。、
“好天气啊！”万范斯说。
“是的”，阿韦克柔和的声音刚好让队长听到。
“你认为今天会有风吗？”万克斯问。
她说：“我看不会，低压已经转移到南部啦！”
万克斯说：“嗯。你应该是知道的。你是专家嘛！”
听到这话，阿韦克害羞地笑了笑。他们谈了半个小时，万克斯知道了她是在遥
远的的瓜达康纳岛的一个农场长大的。
第三天，万克斯去维修间拜访了藤特。一进门，万克斯便很有礼貌地向他向他
问好：“我可以进来吗？”
滕特正在卡车下面仰面躺着。“嗯，我想过来看看你是否需要一些东西”，队
长有点不自在地说道。
藤特从车底下爬出来，惊奇地看着万克斯，然后回道：“你问我需要什么？”
“是的。”
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第三篇ID2002
”嗯，我最想要些食品。我们食堂需要一些新的食品。我一想到那些人工合成
的食物就恶心。”
“可以。就这一点吗？”
“是。”藤特说完，又钻到了汽车底下。
第四天早晨，万克斯队长修整了从土里冒出的胡萝卜的嫩芽。第一批的种子已
经破土发芽啦！他仍然在想一个完美的办法，来嘉奖害羞的阿韦克和脾气暴躁的藤
特。当站在这块新田地上，他突然想到了答案——答案就在他的脚下，用来嘉奖他
的员工的最好的东西就是胡萝卜——真正种植的新鲜蔬菜！
这时．好像有一个声音划过他的大脑，说：
用心挑选你的胡萝卜
用心挑选你的胡萝卜
凯斯·法瑞斯走出大学校门后，就职于一家银行。刚开始她在基层工作，仅是
一个接线员，但是她在一个共有基金项目的销售上，却给银行带来了1 2O0万美元的
丰厚收益．
“但他们给了我什么？”凯斯自问“一只杯子！”
凯斯无可奈何地摇了摇头，说道“一只杯子。我的回报就是一只杯子。你问问
银行的其他任何一位同事再做过共有基金的销售吗？当然没有。”
显然，胡萝卜没有起到应有的作用。
在一些情况下一个杯子可能是对相对容易执行的工作不错的奖励。它确实会使
一件附加价值较小的事情焕发出更大的能量。还记得吗，我们上小学时，是多么渴
望得到一面小红旗或者一张证书，小红旗本身好像没有价值。但它给了你和同学们
很大的鼓励。那么同样，难道你不会因为得到老板的亲笔表扬信而自豪吗？我们在北
美看到过，成百上千个小卧室和办公室的墙上，张贴着员工们上层领导的亲笔表扬
信及贺卡。因为嘉奖是有价值的，因为它需要用努力去赢得。
从凯斯这件事中，我们可以明显地看出：杯于并不是对她所做的出色业绩、以
及本人内心期望的褒奖所应有的恰当激励方式。她希望得到的是，足以彰显自已的
卓越表现，并激励自己更加扬鞭备进的嘉奖！
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第三篇ID2002
很遗憾，现实中，我们听到的例子绝非仅此一个。就在这个蹩脚杯子的奖励事
件后，曾被《财富》杂志评为全美100强企业中的一家公司约我们面谈。希望我们警
醒和督促他们不要有类似的失误。
这家制药业的巨无霸刚刚获得了一项评审极其严格的质量产品奖。广大的员工
废寝忘食，牺牲了个人的正常生活，通过半年多的努力最终赢得了这个奖项。当宣
读获得这个奖项的人员及公司的名称时，大家都兴奋不已。公司领导很快就召集全
体员工开庆祝会。这之前他们先召开了会议，会议并没有宣布嘉奖事宜；然后，他
们把员工召集到自助餐厅开庆祝会，由总裁表达对每位员工的感谢，宣布这个奖项
对公司的意义。他总结性地说道“为了庆祝这次巨大的成功，大家都会得到一份很
有意义的礼物”
此时，从后面传来一句：“现在就发吧！”
大家都笑了，那时大家的心情就像过节一样。
CE0点了点头，示意公关部经理揭开了罩在神秘