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大多数的管理者多少存有一些阴暗的心理，就是希望通过哄骗的伎俩从员工那
里榨取更多的主意、效能和创造力。他们不会尝试去了解员工的真正需求，也不愿
质疑自己的能力能否真正和那些卓越人才建立更加诚信和密切的关系。
其实，我们中的一些人早已忘记了赏识和激励他人，甚至也从来没有真正犒赏
过自己。造成这种冷漠的原因，往往可以追溯到他早年的成长背景和过去的职场氛
围。
最近在儿子的房间里，我和他有过这样一次交淡，在互致晚安时，我说：“卡
特，我爱你！”
“是的”，儿子轻声地答道，“我知道”。
我问他：“你怎么知道？”
“因为你的爸爸也爱你！”
儿子的回答让我思考了很久。
确实，如果我们在孩提时代接受了较多的褒奖和赏识，如果在过去的工作阅历
中，上司给予了我们更加慷慨的认知和美誉，我们就会滑移默化地将这种习惯延续
到自己的员工中，而且，被这种良好氛围调动起高效能的员工，在以后的职业生涯
中也会受益无穷。
反之，对于那些从小生长在苛刻的环境中，很少得到大人的鼓励，在职场中，
也从来没有受到过老板丝毫赞许的人来说，就很难体会到赏识和激励带给人的快感
和活力，就会容易陷入消沉、低效和无序的状态中。
小结：
想想最后一次被自己的上司公开表扬的情景吧。好像有过，但似乎
是很久远的事了。
为什么员工流动频繁的企业不是健康的企业？
事实上，任何一个企业都流失过员工。即使在经济最不景气的时期，北美标准
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的平均员工流失率也就在20％左右，每个公司骨干员工的数目也都会稳定在企业能
够接受的“临界”状态。但调查显示，有四分之三的员工并没有感到和雇主之间有
忠诚牢固的契约关系，他们也没有在一家公司持续待上几年的打算。
作为企业的管理者，大多数人从不考虑优秀人才——真正给企业带来价值的人
的流失所带来的实际损失，企业一般只会计算出财政上的损失带来的不安和动荡。
这样会有什么结果呢？
首先，企业面临的是智力资本的流失。然后又要猎取或招募新的人才，为此付
出措头费用、新人安置费用，当然还有不可或缺的人才培训支出。显而易见的事实
是，新的员工在几个月内（甚至几年的时间）都无法拥有离职者同样的技能，也就不
能给企业带来同等价值的效益。当然，我们还要接着考虑下面这些无形的损耗：一
个最有价值、可以起榜样作用的卓越人才的流失，将会使企业失去灿烂的旗帜，也
就会不可避免地带来整个团队的动摇和涣散。员工们会问：“公司里到底发生了什
么？”“为什么最好的人才都要离开呢？”
或许，许多管理人员会找出些堂皇的理由，试图说明保持企业中人才流动的好
处——“人才的流动给我们带来了新鲜的血液，给企业创进了新的活力。”确实，
这种腔调曾经并且现在依然有市场，但这种简单牵强的解释很少真正地反映出企业
的被动和无助。卓越的人才是企业的明星、事业改革的助力剂、维系客户关系的宝
贵资源。他们能够给部门或者整个公司带来奇迹魔幻般的变化；他们是企业发展的
支柱。通常会恃才傲物；他们对于职位，拥有绝对的自主选择权。怎么才能留住这
样的人才？我们的建设是：胡萝卜！
忘记那些桎诰企业发展的金手铐吧！让胡萝卜——企业的赏识和激励机制根植
于员工内心，使他们难以割舍浓郁的文化氛围而委侍于他人。事实上，大多数人不
用花费太多时间去考虑，就会放弃角落上带有一个窗户的办公室；同样，他们在决
定为其他人而改变自己的事业发展规划时也丝毫不会犹豫；他们甚至可以牺牲掉公
司专车和独立的办公区域。但他们不能忽视激励和赏识的力量。比起土豆豆片来，
人们更容易沉溺于胡萝卜的诱惑惑——它不会增加额外的脂肪。
Providence学院市场系主任丹尼尔·霍恩说：“确实有一些相对廉价的方法能
够帮助企业营造职场氛围，留住人才。关于员工流失，更多的是社会、心理层面的
因素决定着结局的转变。
但真的很少有管理者认识到赏识和激励员工的做法有着超乎想象的价值。下面
有这样一个例子：
在美国西北部有一家做天然资源生意的小公司，几个月前，聘用了一位有国外
背景的市场开发专家，他用新的市场理念和旺盛的激情促进了公司的发展。很显然，
他的卓越表现为公司带来了经济效益。但是他最终离开了，是什么原因促使他这样
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做呢？
他首先澄清，报酬并不是主要原因。事实上，新的岗位并没有为他提供比原来
的公司更丰厚的回报，而且为了得到新的工作，他还不得不搬迁到一千英里以外的
陌生城市。但他只是觉得这是一个好的机遇。在后来的接触中，我们发现了促成他
变动的真正核心的问题。谈及过去的公司，他这样描述自己的心情：“那时，我们
曾经有过一个家居庭院的自然保护计划，对于公司的发展来说，也是一个很大的项
目。我有能力拿到这个合同，也竭尽全力地推动着这个项目的进展，后来计划成功
了，一切看起来都那么美好。老板也十分满意，可付出那么多努力的我竟然没有听
到一声谢谢。我感到极度的失落，似乎我的卓越工作带给公司的是困惑和麻烦。”
这个卓越的人才就这样离开了他的公司，因为他的老板并没有感谢他、赏识他
对公司的特殊贡献。没有人向他表述公司希望他留下的意愿，也没有人能够认识到
他对公司做出了独特和杰出的贡献。所以，那家公司失去了这个优秀的人才。一点
也不奇怪了。
如果对胡萝卜文化有着很好的理解和运用，所有的一切都会发生改变。
不幸地是，这样的案例并不孤立。据李克·比尔——一位在Watson Wyan公司任
职的高级咨询师的调查，2000年，在被调查的经理人中仅有24％会从公司战略角度
出发，考虑到赏识和激励机制对稳定员工队伍、改善工作效率和减少人才流动的作
用。“尽管最近势头见缓，但竞争激烈的劳动力市场仍然要求管理者们通过有效的
激励手段，更具进攻性和创造性地赢得人才抢夺战争的主动”，比尔最后强调说。
在这场人才竞争的较量中，许多公司已经彻底地溃败下来。原因很简单，在多
年惊恐和压力的阴影笼罩下的公司氛围中，团队失去了战斗力。
在人才竞争的主战区外，短期失业、临时贬黜和不能使员工各尽其能等现象，
都造成了人力资源的浪费。整个劳动力市场逐渐开始变得不公和丑陋。据《纽约时
报》最近的报道：美国劳工中，接近四分之一的人因工作环境的压力而抑郁和愤懑，
将近一半人在描述自己的办公室生活时会言语激烈、混乱，甚至歇斯底里地大声发
泄，有三分之一的人因承受压力而规律性地失眠。
几年前，员工还会因为不平而采取罢工抗议的方式，但现在的世界发生了改变。
引用当代哲学家胡莫·辛普森的说法：“如果你厌倦自已的工作，不需要罢工了。
只要每天都去上班，用半个屁股坐着工作作就行了。这是美国人的罢工方式。”
确实，作为管理者，我们必颁承认这样的现实。我们的团队就是生存在这样的
就业环境中，完全有可能在赏识和激励机制盛行的公司文化中找刮“新兵”的位置。
当然，我们也了解那些管理者，有些孩童似的恶作剧心理。把自己的蔬菜喂给
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桌下的小狗，而在母亲没有注意的情况下，也能把这些剩莱拨到妹妹的盘子里。但
妹妹吃了这样的食物能够健康成长吗？凭借这样的伎俩能够让公司进入世界500强的
行列吗？增加些好的膳食就可以吗？
也许对胡萝卜的畏惧感一直影响着你到了成年阶段，直道现在，你还坚信自己
不喜欢胡萝卜。你认为学会欣赏需要他费太多的时间，不值得费神去做。你大概认
定了本来就是懦夫的人，为他做什么也不起作用。
是的，到r你该学会喜欢蔬菜，至少足喜欢胡萝卜的时间了。因为这对你有好处，
对员工有好处，对公司发展的前景也大有好处。
天知道！你应该会喜欢体昧成功的味道吧。
让所有人都喜欢胡萝卜
并不是仅有成功的管理者才对赏识他人感兴趣。谙熟胡萝卜的管理文化，能够
使你迅速地提高和改善整个团队的创造力。
“领导者不仅必须懂得鼓动、激励和褒奖那些员工中20％的佼佼者的成绩，也
必须善于调动其余80％员工的积极性，还要保持引导着整个团队持续向前的动力。”
前GE公司总裁杰克·韦尔奇对他的合作伙伴就是这样说的。
再深入地分析一下，大多数管理者知道对员工的赏识和激励是重要的。事实上
也确实有一半的领导人承认对员工能力的认可和赏识，比工作环境、薪金标准和其
他员工福利待遇更能促进企业的发展。在被问及什么是提升员工忠诚满意度的最重
要因素时，全美最大的1000家公司的管理者的答卷上，排名之首的就是“得到表扬
和赏识”。
还记得流行卡通《Popeye》（《大力水手》）中的场景吗？当Popeye（大力水手）
吃到菠菜后，就没有什么力量可以阻止他了。有趣的是，胡萝卜对企业员工的态度
和表现，也有着类似的戏剧化影响。管理者只要给予员工需要的认知和赏识，就可
以静心地等待员工可能带来的奇迹了。
其实，专门研究人类能力开发的专家们早在5O年前就发现了这个现象。1 949
年，劳伦斯·林德赫做过这样的测试：他让�