按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
以直接从光缆开始；正如购买个人电脑那样，老美过去买的 286、386、486
型电脑都过时了，那要浪费多少钱？而我们中国人则可以直接买586电脑，
就像北京的大哥大电话用户那样，和发达国家相比，差距并不太大。此外，
网络革命还为小人物、小公司创造了机会，只要善于捕捉战机，小人物可以
打败大人物，小公司可以打败大公司，美国《网景公司》和《雅虎》不就是
最好的例证吗？
通讯网络革命为发展中国家提供了飞跃发展的大好良机。中国超越了万
路同轴电缆阶段，不再需要在城市地下铺设铜网，一些地区的长途通讯甚至
跨越电缆和地面微波阶段，一跃而入卫星通讯和光纤通讯阶段；不少地区跳
跃过机电式自动电话、半电子自动电话阶段，一步到位，直接运用程控电话；
许多省市电视台无需经历黑白电视发射阶段，而直接开始发射彩色电视节
月。
在四个现代化的发展进程之中，中国完全有可能，也绝对有必要利用国
外先进的科技成果，超越网络技术发展的某些阶段，直追发达国家的网络水
平，在尽可能短的时间之内，跻身于世界先进网络国家之林。”
他的话很有道理。
《第三次浪潮》作者托夫勒先生曾经断言：
“在今后的年代中，绝对有必要摆脱照抄西方现代技术和一个世纪前西
方老技术的错误困境。在跃向未来的赛跑中，穷国与富国站在同一条起跑线
上。”
看来，在信息革命高潮之中，英雄所见略同。
在撰写本书过程之中，我们曾经五次与于伟先生长谈。他对中国市场的
目前状况与发展前景有许多独到见解，正是这些理性的思考，始终贯穿于西
科姆公司中国公司经营管理模式之中。
于伟先生历来注重对公司的宏观管理，而要确定自己公司在中国市场中
的正确位置，首先必须了解国际经济形势发展的宏大背景。
于伟毕竟是国际关系学院毕业生，他在谈论中国市场竞争格局时，往往
从全球大背景开始切入，然后广征博引，侃侃而谈，从中美关系，中日关系，
一直讲到美国公司在华战略与日本公司在华战略的同异及利弊。他思维敏
捷，分析透彻，使谈话对象经常在不知不觉之间，顺着他的思路，形成一幅
清晰的中国经济发展图。他很少讲到自己的经历以及西科姆公司的实际经营
情况，有关战略格局的考虑和宏观问题的思索显然已经完全占据了他的脑
海。他的语调异常平静，但不时透露出一种令人折服的力量，只有在谈到中
国市场发展趋势以及西科姆公司今后走向时，他才略显激动，或许是因为他
最看重的是未来。
于伟先生认为：根据美国商务部与世界银行的资料，美国在全球经济实
力所占比重，自二次大战以来一路下降，去年首次跌至仅占四分之一左右的
历史最低水平。
在50年代，美国、日本和德国三个国家囊括全球国民生产总额比重六成
以上；而去年这三个全世界最发达国家的国民生产总额，占全球比重已不到
四成五。
七大工业国家过去四十年来经济成长率低于全球平均值，造成美、日、德、法、意、英及加拿大七国对全球经济发展贡献程度逐年降低；相比之下，
开发中国家，特别是东亚经济体，一跃而为带动全球经济起飞的火车头。
世界银行预计，在今后 20 年间，全球经济增长速度最快的十个国家之
中，有六个属于亚洲开发中国家，这项预估与中国等亚洲开发中国家吸收外
来投资最多紧密关联。其中，中国大陆、台湾及香港所形成的华人经济圈，
前年国民生产总额已首次突破一万亿美元，占全球国民生产总额 3。8％，而
且这项比重仍在逐年稳定上升。
在这种经济背景下，全世界前500家跨国公司中，有300家已进军中国
市场，这显然是理所当然，顺理成章的，而且，这一势头还在发展，要不了
多久，剩下的200家跨国公司也会蜂拥而来。道理很简单，再不来，就没有
插足之地。
日本跨国公司进军中国要比欧美公司早，例如丰田公司，索尼公司等，
在中国几乎家喻户晓。那时，摩托罗拉公司还鲜为人知。可是，最近几年，
日本大公司在对华投资方面，似乎有些裹足不前，与日本资本输出能力不太
相符。这可能与日本公司的海外投资战略有关。
出于历史上的原因，日本对外投资的首选国家是美国，次重点为欧洲。
但是，许多日本公司在美投资赔得一塌胡涂，洛杉矶市中心摩天大楼被日本
人买去三分之一，可不幸的是，他们是在80年代末期美国房地产价格最高时
进场的，过了两年，日本经济萧条，日本公司急于撤资回收，只好壮士断臂，
赔一半本钱出手；纽约洛克菲勒中心的房地产交易也是如此；索尼公司购买
好莱坞电影公司的结局亦大同小异。
西科姆公司与其他日本跨国公司相似， 80年代，夹五亿美元巨资，在
美国抢滩登陆，试图强占美国电子保安市场，迄今为止，一直做得很辛苦。
90年代初期开始，饭田亮先生开始重视中国和东南亚市场。但是，东南
亚市场毕竟太小，唯有中国市场潜力很大，已是本世纪国际资本最后一片绿
洲。
饭田亮先生和许多日本老一代企业家心态相似，希望能在有生之年打开
中国市场，作为自己事业的顶峰。但是，日本企业家在对美战略与对亚洲国
家战略方面，是有区别的。许多日本公司在美国投资时，出手异常大方，非
常注重对美国当地社区的贡献，美国高级雇员可以得到公司部分股份，日本
职员在纽约分公司工作时，上班不准讲日语，不能扎堆聊天，没有种族优越
感。在亚洲国家分公司里，情况大不相同。部分日本员工有明显的种族优越
感，在经营管理方面，往往会不知不觉地影响到公司最高决策层。有些重大
问题长期议而不决，裹足不前。
在中国市场中，日本公司经营模式与欧美公司模式大相径庭。欧美公司
在中国进场较晚，因而在广告宣传造势方面，往往是大手笔，声势浩大。在
与中国高层人士打交道方面，欧美公司负责人士每次来华，都会争分夺秒，
利用一切机会；他们在和中方领导人会谈时，极为务实，力求解决一到两个
有关公司发展的重大问题。美国公司领导人每天承受着来自股东的巨大压
力，办事必须注重实效。
而日本公司大企业之中，也有大锅饭色彩，危机意识不强，缺乏只争朝
夕的精神，大概是股东压力不大，或是更为注重长远的历史性考虑。有些日
本大公司头面人物到中国，在和中方负责人会谈时，喜欢务虚，只是问候寒
暄，或是大谈日中之间的文化差异，往往不能解决有关公司在华发展的实质性关键问题，而在一旁就座的中国分公司主管眼看坐失良机，束手无策，只
好急得如同热锅上的蚂蚁。
以电子保安为本业；以系统集成为主业；以能美消防为实业；以商业咨
询为副业。
近几年来，国际互联网络在中国进展很快。在这一领域里，西科姆是有
相当实力的。西科姆日本公司在日本拥有第一流的东京互联网络公司，公司
人员也曾多次来华考察。可是，由于目前外资公司不能在中国经营互联网络
业务，因此，西科姆在未来中国有关政策进行调整之后，将会从系统集成领
域直接跨入国际互联网络市场。
此外，西科姆中国公司也在摸索增值服务的经验。西科姆公司在日本对
一个客户要吃六次，就是说，在为一家公司服务时，从电子保安业务开始，
逐步发展成为提供消防业务，互联网络业务，紧急医疗服务，教育服务，信
息咨询服务。依靠优质服务，使客户心甘情愿地将所有与社会系统有关的业
务由西科姆公司独家承担。如果西科姆中国公司在增值服务领域取得突破，
业绩可以翻倍增加。
四年之中，西科姆（中国）公司已经发展成为拥资数亿元，下属五个分
公司的大型集团公司，基本形成以电子安全为本业，计算机为主业，消防工
程为实业，商业咨询为副业的企业格局，根据全球电脑网络与通讯网络突飞
猛进的新形势，狠抓社会系统工程布局，稳步推进电子保安事业，大力发展
系统集成项目，积极推销能美消防产品，力求根据智能系统事业的特点，全
力突出西科姆各项集团优势，力争成为中国最优秀的服务型高科技技术产
业。
在今后几年里，西科姆中国公司将会进一步发挥集团优势，狠抓本业，
推进主业，发展产业，带动副业，成功行得通。”如果没有欧美公司竞争，
也许情况会是如此。但是，当两个公司在产品质量，价格相近时，采取灵活
多样市场战略的公司竞争力必然更强，投资回收更快，利润更大。
另一方面，人们可以清楚看到，海外跨国公司进入中国市场之后，通过
采用竞争手段，其中包括世界最新技术的输入以及大量资金的投进，往往增
强市场活力，当然也增加了相应市场的竞争残酷性。这并不奇怪；弱肉强食，
适者生存，弱者淘汰，那是没有办法的事情。记得一位伟人曾经说过：“要
革命吗？就应当是强者！”在商战中，如果不想成为市场竞争法则的牺牲品，
当然也必须是强者！在这一领域里，来不得半点温良恭俭让，也没有什么伟
大的谦虚，你必须杜绝任何胆怯与犹豫，硬着头皮，迎着风浪上，不能成为
开顶风船的角色，那就准备成为被海浪淹没的牺牲品。
拥资几亿元的西科姆中国公司所具有的市场优势是：享有雄厚的资金来
源，掌握国际先进的技术，不断推出优质产品，拥有国内第一流管理人才和
技术人才。具体而言：
西科姆公司电子保安服务名列世界第一；
西科姆公司能美消防产品位居国际前列；
西科姆中国公司系统集成业绩在国内首屈一指；