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现在，外国跨国公司在中国的竞争加剧，壳牌几乎是全面出击，除了“三新”策略，还以资本的力量和在全球范围内的原油优势来巩固市场地位。由于壳牌在中国的经营新招不断，战术机动灵活，才有了步步走高的发展业绩。
中国企业如果在国际竞争中入主的是比我们还落后的国家，可能如同壳牌的“三新”加上资本和资源的优势都能得到体现，但要是入主欧美的一些发达国家，就很难有这个优势。而中国企业立足本土时与跨国公司竞争中体现的成本优势，也会因为“走出去”而丧失，那么，怎样在国外立足就是个严峻的问题。
丢人——从国内带出去的人才流失了；丢钱——投资后产品销售没有达到应有的预期；丢市场——由于“丢钱”而产生的资金链、产品链断裂，失去了对市场的统御力。
任何一个企业都承受不了这“三丢”所带来的后果，国际化是“一招不慎满盘皆输”的走法。阿里巴巴总裁马云曾对国际化有一段发人深省的讲话，他说：“进行全球化的企业家、各位前辈、各位同行，今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但是绝大部分人死在明天晚上。”这句话明确地指出了“国际化”所面对的竞争环境是多么险恶。
然而，不可置疑的是，中国加入WTO后市场已经开放，更多的外资企业走进来，而我们的企业必须走出去，必须有胆量迈出这一步。那么走出去到底要注意哪些方面？专家指出，中国企业国际化必须具备这样四个方面的条件：
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第45节：做强做久做自己（45）
第一，要有清晰的国际化战略。企业对所进入的市场要有明确分析，搞清楚将要取得什么样的市场地位，通俗地说，就是要明确自己赚的是哪一方的钱财。在这一点上，我认为壳牌不论何时，目的都是极为明确的。
第二，要有国际化人才储备。国际化人才是指能取得国际化效益的人才，要有国际化经营业绩，而不只是精通外语、了解这个国家的一些情况。壳牌公司的人才战略之一，就是在每一个国家都有很多外籍人才参与公司的经营，中国壳牌员工也经常被派到其他国家工作，这是一种长期的人才战略。
第三，建立适合国际化的管理体制。如果管理体制落后，在经营和财务管理方面出现漏洞，就会造成“丢钱”如流水。国内的一个著名家电企业 “走出去”后，在产品发送过程中没有严谨的风险控制体系，欠款损失达3亿美元。一家国际化的企业与一家本土化的企业，二者的企业组织架构和管理方式是完全不同的。必须要形成国际化的新构架和新的管理模式。
第四，要有能力克服文化整合的风险。并购国外的企业，文化的整合是并购过程中最困难的任务。一方面，中国企业与发达国家企业文化的差异加大了整合难度。另一方面，由于这些被并购企业具有悠久的历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度较高。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于“独立”的各持己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍。双方如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式，在很大程度上决定着跨国并购的成功。
中国企业在“国际化”的进程中已经付出了巨大代价，今后要走得更快、更稳、更好，就要认真研究我们身边的这些跨国公司，学习他们的战略战术，有的企业为了走得更快、更稳、更好，不仅向跨国公司学习，还与他们捆绑在一起向外走，这也是国际化成功的良策之一。
壳牌花絮
壳牌在天然气制油领域处于世界领先地位。天然气制油是一种超洁净的燃油产品，迄今为止，壳牌是唯一进行商业生产的供应商，工厂设在马来西亚的民都鲁。天然气制油产品中的超洁净燃油与普通柴油混合后，于2005年和2006年分别在上海的部分公交车和出租车上试用。同时，壳牌与上海市科委和上海高校合作，进行天然气制油燃料的应用研究和道路测试工作，以便了解这种新燃料在中国的适用性。
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中海壳牌石油化工有限公司每年面向当地在校大学生举办暑期实习活动，2004 ~ 2005年，共有116名学生在中海壳牌公司实习。在为期5周的实习期间，每个学生配有一名导师，学生们参加了一系列的培训，包括交通安全、食品安全、废物管理、环境监测和管理。
美国柯达公司全球副总裁、
北亚区主席兼总裁叶莺
19世纪70年代，一个名叫乔治 ？ 伊士曼的年轻银行职员十分热衷于照相。那时拍一张照片，要有一辆马车那样庞大的照相器材。乔治 ？ 伊士曼觉得照相机太大有诸多不便，开始潜心研究简化照相技术，在失败过多次后，他终于发明了便于携带的照相机。乔治约上三四个年轻人，在1880年成立了一个小公司，经营场所设在纽约州罗切斯特的一家商店里，这就是柯达公司的前身。
后来，乔治 ？ 伊士曼研究开发了第一个商用透明胶卷，并由托马斯？爱迪生采用这种胶卷完成了电影的发明。乔治 ？ 伊士曼创业之初创造了一句著名口号，而这句口号直到今天仍然指导着柯达公司对客户的专注态度：“你只要按下按钮，其余的都交给我们。”120多年以来，柯达公司在照相业各方面都处于领先地位。
柯达全球副总裁、北亚区主席兼总裁叶莺，生于北京，长在台湾，住在香港，拥有台湾大学国际关系和英语文学学士学位。她先后从事过三种职业：记者、外交官和企业家。她做记者，是美国新闻界的名记；她做外交官，是美国政府中第一位被任命为公使衔商务参赞的女性；现在做企业家，她是柯达第一位华人全球副总裁。2003年，叶莺获选为中国科技界十大最具影响力的人物之一。
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第46节：做强做久做自己（46）
叶莺的商道真经
荣耀属于团队的每一个人，可失败的责任只有一个人能承担，这个人就是我，是这个叫叶莺的女人。
柯达加急转型，只因“数码”
落后市场一步
——访柯达公司全球副总裁、北亚区主席兼总裁叶莺
过去的100多年中，柯达一直是“影像业的领导者”，没有任何一家传统影像企业可以与之匹敌，这使柯达在滚滚而来的数码浪潮中反应迟缓。
抢占了中国传统影像市场近70％的份额后，柯达在2002年之后，业务竟然停顿不前了。在中国数码相机市场的最新排名中，柯达已经排在佳能、尼康和索尼之后，柯达总部为此忧心忡忡。柯达要全面向数码影像转型。然而，由谁来完成这转型风暴呢？柯达选择了叶莺。
“为了心目中最美的一刻，我曾背着相机，只身来到美国印第安人居住的山洞中，一等就是一夜。可惜我的道行不够，没能抓住红日喷薄而出、与圆形洞口重合的一刻。那时候，我没有想到自己会选择柯达。柯达本身就是一个美丽的故事，需要把这个故事说出来让大家知道。柯达不仅是一个品牌、一个产品，而且是一种文化，这个文化跟随着每一天生活里的每一个精彩的时刻。我选择了柯达，讲述着柯达美丽的故事。”
叶莺把驱动完美的转型风暴当成了自己的使命，而她的这段真诚感人的自白，让我有兴趣与她进行了一次对话。
赵晏彪：据资料介绍，柯达在数字影像方面的技术一直处于遥遥领先的地位，但是由于市场化的速度较慢，没有创造出理想的效益，从2003年开始，柯达从传统影像向数码影像转型，现在进展情况如何？
叶莺：从2003年9月开始，柯达公司开始了发展历程中一次伟大的变革——从传统影像向数码影像的战略转型。在转型战略的指引下，柯达展开了一系列收购，在此基础上组建了图文影像集团，并把它作为柯达转型的战略支柱之一。柯达图文影像集团旗下汇集了一系列图文影像领域的知名品牌，比如柯达保丽光印艺的印刷版材，克里奥的数字工作流程和ctp系统以及encad的大幅面彩色喷墨印刷机，还有柯达文档影像管理产品和服务。这些品牌及其背后强大的技术研发能力、优秀的人才队伍和稳定的客户群体都在柯达这个世界级品牌之下进行了有机整合，使柯达图文影像很快成为世界数码图文影像领域毋庸置疑的领导者。这为转型的成功奠定了牢固的基础。
赵晏彪：传统影像和数码影像在市场上虽然有重合，但是更多的情况可能是非此即彼，在这一新一旧两种产业上，是否存在着“自相矛盾”的情况？因为如果是喜欢用数码相机的人，可能就不喜欢用传统光学相机了，也就是“胶片”不再有用武之地，你是怎样看待这个问题的？
叶莺：其实柯达早在20世纪70年代就投入了大量资金到数码相机产品的研发上。之所以迟迟没有投入生产，就是怕影响传统胶片的销售，降低利润。企业内部变与不变的支持者各持己见。但是到了2002年，传统影像的收入大幅下滑，把一个不争的事实摆在了台面上：要想永续发展，必须走数码之路，只有跟上潮流才不会被淘汰。而且在这个领域，柯达不仅仅只有富士这个老对手，还面临着Sony、Nikon、Olympus等知名品牌的挑战。从传统影像转向数码影像的变革可以说是不得不走的路。但是，人们的需求是多方面的，柯达在转型期间，要尽可能做到两全其美。
赵晏