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抢此担桓龊艽蟮奶粽绞茄≡窈鲜实幕峤适谐 Ｎ夜尤隬TO以后，国内市场开始放开，欧洲的童装已经进来了，但欧洲的童装企业是小规模的，而美国却是超大规模的，以后美国的童装品牌也会陆续进来，未来的竞争肯定会加剧。
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第23节：做强做久做自己（23）
第一阶段我们巩固国内市场，要把国内市场做得很牢靠。第二阶段，我们去进攻国外市场，三到五年会有这样的机会，这是切合实际的选择。中国有几亿儿童，这个市场足够大了，只有在中国做大做强，在国际竞争中才能形成强势进攻。
赵晏彪：多元化经营被许多企业家视为企业发展到一定阶段的必由之路，尤其是国内服装行业，转行已成为很多老板最经常的选择，因为在多数人看来，做服装实在是件辛苦活。你们为何不急于走多元化道路？
罗建凡：在欧美各国，很多500强企业巨头成功的秘诀就是专注于某一产品领域，而中国香港、中国台湾和新加坡的许多企业做到一定程度就上不去，一个很重要的原因就是经营领域过宽导致竞争力分散。
我们要做服装行业坚定的挖井者，中国的童装市场还有很多路要走，国内广阔的小城镇、农村和西部市场还有巨大的空间有待开拓。因此，派克兰帝将在童装的道路上坚定地走下去，在适当的时候会向服装行业的其他领域拓展，但绝不会偏离服装业太远。
我认为，少则10年多则20年，中国童装行业会有一个整合，那时很多企业能够做到中国最好，在世界的舞台上展现自己，我对中国童装业的前景非常看好。
财富故事
罗建凡的“无为”之为
罗建凡从美国回北京创业，首先选择了轻车熟路的IT业。他旗开得胜，每天都有大笔大笔的进项涌进账户。但是，那个时候国内这一产业盗版、走私的风气很浓，国外进来的笔记本电脑到了国内价格立马翻番。罗建凡认为这是赚“黑心钱”，良心上过不去，于是决定尽快地转向实业，实实在在地干一番大事。恰巧，哥哥罗杰凡有一个童装店，他就将其归到自己的事业中一起干了。罗建凡把太平洋、大西洋两大洋的英文单词合起来，给自己的童装公司取名“派克兰帝”，把创建国际化、现代化的童装帝国作为自己的远景目标。
在经营方式上“讨巧”
在经营方式上，罗建凡采用了“只抓两端，弱化中间环节”的哑铃模式。这确实是个很“讨巧”的方法，既可以把企业迅速做大，又省去了耗费大量人力物力的中间环节，这个“巧”让罗建凡讨着了。但是，凡事都是想得简单做起来难，第一批委托加工的衣服就发生了意外。
罗建凡从加工厂拿回自己公司定制的童装时，他和同事们都兴高采烈的。打开包装，大家都凑上前去看，有人夸奖说，自己公司设计的衣服颜色就是亮丽，视觉效果特别好；有人摸摸布料的质地说，手感真好，这样好的衣服肯定走俏。可是当大家抖开衣服仔细看时却都傻眼了，所有衣服的袖子都短了一块，每个人的表情立刻变得哭笑不得。罗建凡脸上的笑容僵住了，他知道这样的衣服是没有办法卖出去的。怎么办呢？退货还是返工？他和大家一起商量解决的办法。要是退货，再重新设计、加工一批产品，无疑错过了春季大热卖的好时光，也会给公司和生产厂家造成较大的损失。最终他们选择了返工。他们要把衣服袖子拆开，再重新设计一截加上去，但是一定不能让消费者看出来是补上去的，而要让人觉得是特意的、精心设计的款式。就这样，他和设计师通宵达旦地想方案，总算拿出了一个理想的设计，不仅弥补了产品本身的缺陷，上市后还因为样式别致而卖得非常火爆。
这次意外事件使罗建凡得到了启发，产品要在市场上畅销，设计师有举足轻重的作用，设计理念一定要有现代感，要时尚化。于是，在这方面他们加大投资力度，注重特殊人才的培养。现在，派克兰帝的设计师们都具有开阔的视野、敏锐的市场感觉和良好的计算机操作能力，每个月都能够推出几百种新产品，供不同地域、不同衣着习惯的消费者选择。而在公司与生产厂的协调上，他们也做得细致入微，在“哑铃式”经营模式的“上端”，再也没有出现“接袖子”那种低级的返工事件。
企业刚刚起步时，罗建凡就开始建立自己的信息处理系统，发挥自己具有IT专业知识的优势，开发设计了用于服装销售的信息管理软件，牢牢地控制住“哑铃式”经营模式的“下端”，这使派克兰帝成为这种“只抓两端，弱化中间环节”模式在中国的成功样板。
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第24节：做强做久做自己（24）
“无为”而胜
罗建凡在派克兰帝刚刚成为全国市场排名第一时，他想做内地、香港、台湾三地的第一童装品牌，这一构想使他头脑发热，差一点走上一条影响主业的绝路。
当时，属于全香港前三名的一家服装公司因为经营不善要寻找买家，找到了强势增长的派克兰帝。他们的出价很低，仅以净资产百分之几的价格出售。并购后让派克兰帝成为内地、香港第一品牌，在整个大中华区产生巨大的影响力，无疑是公司迈向亚洲第一品牌的阶梯。如此美好的前景吊起了罗建凡的胃口，他花了很多的力气来实现这一构想，融资、财务分析、法律上的事情都搞得十之八九，只剩下最后的决策了。
就在这千钧一发之际，哥哥罗杰凡听到他要并购的消息，急忙来香港与他会面，眼里含着热泪劝他：“派克兰帝走到今天不容易，你一定要三思而行啊。”哥哥随后问了他这样一个问题：“你一门心思并购香港的服装公司，对这里的童装市场有把握吗？”罗建凡想了想说：“这个市场不是很大，也不是一个唯美的市场，我甚至对在香港的经营没兴趣。”哥哥又语重心长地提出了另一个问题：“如果这个企业严重亏损你还能并购吗？”他说：“不能。那样会把在内地的业务拖垮。”哥俩谈清这些问题后，罗建凡让发热的头脑冷静下来了。他起身打开宾馆的窗子，维多利亚港的海风吹来，让他为自己的盲目自大倒抽了一口冷气。很快，他在香港的财务顾问向他通报说，这家企业的确已经严重亏损，并劝阻他不要再做这件事了，否则后果不堪设想。罗建凡在最后的关键时刻悬崖勒马，放弃了危机之“为”，使派克兰帝能够沿着正确的轨道迅速发展，在内地市场继续一路走高。这可以称为蕴涵在“无为”之中的“有为”。
如果反过来分析，罗建凡如果不能冷静地做出分析和判断，仅凭自我感觉做出并购决定，那样一个糟糕的企业很可能会把派克兰帝在内地的业务拖垮，损失不可想象。正如他在香港的财务顾问所料想的那样，这家公司在几个月后就倒闭了，情况特别惨。罗建凡后来总结说：“这件事情派克兰帝没有受到较大的损失，但是我花了很多的时间成本和机会成本。我总结出来的教训，就是要尊重国际商业惯例，另外还要尊重数字，尊重科学。刚开始我的财务部顾问给我分析说，这个企业不是一个盈利型的企业，但是我没有在意，当时我头脑特别热，认为我是中国第一，收购这样一个企业我能够做大，能够一下子在国际上有名了。实际上这不是一个靠头脑发热能做好的事情，需要用比较冷静的头脑来对待。企业不仅需要做大做强，更需要做久，做出自己的特色。”
我们知道，中国还有这样一句俗语，叫“有所不为，才能有所为”。我们从罗建凡带领企业创业、发展的故事中可以看出这句话所阐明的道理，对于企业家来说，做出正确的决策是多么重要。
赵晏彪评述
创造寓言，快乐成长
如果在纷繁变幻的“大海”里看到一条小鱼不畏困难、勇敢自信地畅游，你会有什么感觉？肯定会觉得这条小鱼正在快乐地成长。派克兰帝，这个以“自信的小鱼，缤纷的大海”（Little fish，big ocean）为文化宣言的童装品牌，一出世就抛弃了既定的衡量标准，以其个性的发展向小朋友们诠释着“生活在于自主，完美源于自信”的积极乐观的生活理念。
在谈到派克兰帝独一无二的企业文化时，罗建凡说：“我们企业的标志是小鱼，企业文化的核心是‘小鱼文化’。寓意有两个，一是可以自由地游来游去；二是要快乐成长。成长是攀升，成长是我们永恒的主题。我们希望每个小朋友快乐成长，也希望每个员工快乐成长。我们是个信息开放的公司，鼓励员工使用公司的信息平台进行交流、沟通。大家相处，也像一群自由、快乐的‘渔民’，彼此以绰号相称，有的人叫逍遥鱼，有的人叫光明鱼，这个组叫魔鬼岛，那个组叫水族馆……如果有事情要联络，经理会说‘各位小鱼们感觉怎么样’？于是，员工就像跃出水面的鱼儿，高兴地谈论起工作中的问题。‘小鱼文化’拉近了大家的距离，把工作中的那种呆板和紧张的气氛隔开了，感觉非常亲切、自由、快乐。”
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第25节：做强做久做自己（25）
从小朋友到职工都在“小鱼文化”营造的氛围中快乐地成长，派克兰帝这独一无二的企业文化竟然像一个寓言。
这个寓言摒弃了管理理念的单一性，托物言志，喻理于事，体现了网状思维的具象化特征。大海、小鱼这两种元素形成了“图景的意义”，按接受学的观点来看，这个寓言提供了一个管理框架，而更多的内涵需要职工和小朋友们用想象去填补，去创造。
“小鱼文化”，听起来是