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他已节省下钱读完了大学，是靠读夜校完成的。下次再开出一
家新厂的话，他将是理所当然的厂长候选人。
但是他的上司却告诉我，他不会得到那个厂长的职位，即
使他想当厂长想得要命，即使老厂里没有人比他在技术上更合
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格。原因何在？工厂里每个计时工都对他恨之入骨。
阿伦是那种老式人物的典型，是那种监工式的推、打、揍
式的经理。他集中体现了那种“例外管理”的哲学，完全无视
各种良好的工作表现（因为，据他解释说，雇员拿钱就得那样
做，因此没有理由去多加好评），并且对任何不能达到期望的人
采取胁迫手段。他大叫大喊，横行霸道，吹胡子瞪眼，硬是凭
着他老到的技术，再加上使他手下各级人员老是处在诚惶诚恐
之中而榨出了优良的业绩。
在了解了他的情况之后，我给他布置了一项非常简单的作
业。“阿伦”，我对他说：“你就照我这么说的去做。我要你每天
离开你的办公室一次，去车间里转一圈，找出一个工作做得恰
好符合要求的雇员。该员工没有什么特别之处，他所做的工作
并未超出其职责要求，而只是做了所拿薪水该做的事。我要你
对此人说你注意到了他工作做得恰到好处，对他说声谢谢，然
后再转身回到你的办公室来。”
“此事必须不折不扣地做好，”我对他说：“我要你坚持一
星期天天这么做，并请注意发生的情况。要做好记录。我下星
期再来，到时看情况如何。”
阿伦疑虑重重，但还是同意了做好这一作业。一个星期后
我又去了。
阿伦完全照我要求的那样去做了。前三天的结果都差不多：
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员工们看到他走近都转过身去，他对员工说话时也只当若无其
事。然而，他告诉我，到了第四天，有个员工对他说了句他以
前从未听到过的话。
“他说了什么话”我问。
阿伦笑了：“他说谢谢你。”
我们两人都笑开了，于是我要他再这样做一个星期。“你要
照此办理，”我对他说：“每天只要花
5分钟做此事。每天其余
的时间里你就照你多年来的那一套去做吧。”
一星期后我再去向阿伦了解情况时，他要说的效果就更多
了。只有一名员工对他完全不理不睬，有一两个人对他所说的
话表示感谢。但是使阿伦最兴奋的是这一周的第三天他去做我
们的这一正面强化游戏时所发生的事。他走、近一个正在把纸
张入机器的雇员，因为穿装纸张是一相相当复杂的过程，如果
穿错了，会造成很大的浪费。这名雇员似乎把一切都做得顺顺
当当。
“我告诉他，我注意到了他在穿装时真是非常小心，”阿伦
说：“我正准备告诉他穿装得好不好大不一样时，他却说：‘谢
谢，不过现在这个装置有点问题，已有许多纸没有印刷了。你
能帮一下忙吗？’”
对阿伦来说，这是一个转折的时刻。这是第一次有一个计
时式开口向他这个生产经理——其上司的上司的上司——要求
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帮忙。他们两人一起完成了那项空装的操作。
从那时以后，阿伦开始主动想方设法去进行积极接触。他
与那些计时工谈话，看到他们把工作做好了就表扬他们，并且
说感谢他们，这样计时工以前对他的那种惧怕消失了。他们开
始与他聊起了家常。
培植优良工作表现的具体做法如下页图所示。
阿伦的例子很清楚地说明了我们想要说明的问题。积极接
触使得阿伦的人际关系得到了改善，更重要的是积极接触有利
于培植优良的工作表现。
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培植优良工作表现
赏识良好
工作表现
正视不良
工作表现
确定问题
确定实际
工作表现
确定应有
工作表现
确定原因
执行方面
的缺陷
知识方面
的缺陷
岗位设计
安排结果
消除障碍
提供反馈
有有无无
积极转变
培训
正规培训
在职培训
提供工作
帮助
予以确认
开始指导
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口头提醒
在引入正规纪律缺席时，第一步违纪处理叫做“口头提醒”。
这样做不再是对当事人所做的事进行斥责，也不再是警告他如
若再犯类似的错误将如何如何，而是提醒他两样东西：
1、公司的期望。
如果上司再一次检查员工们未能达到期望的工作表现或工
作岗位标准。假如是出勤问题，他们就再查一遍他的出勤记录。
并且指出公司的期望是每个雇员天天都得出勤。假如涉及的是
品行或行为问题，主管就得恰如其分地说明为什么违规必须得
到纠正的重要性。假如是业绩问题，主管就得恰如其分地说明
其工作的质量和数量应达到什么要求。
2、个人责任。
除了提醒雇员公司对他的工作表现有何期望外，管理人员
还得提醒他一件同样重要的事情：达到公司的标准乃是他的责
任。与之谈话的方式是友好而鼓励性的，同时又是严肃而公事
公办的，指出公司方面已尽到了责任，给了他一份好工作，薪
水也不错，还为他提供了所需的工具、培训和支持，现在是轮
到他该负起责任的时候了，真正做到期望于他的事，并且一定
要做好。
口头提醒的程序大致是这样的：
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（1）面谈之前要进行充分的调查。你需要弄清楚如下问题：
①雇员是否懂得所违反的规定或政策？②雇员事先知不知道有
关行为会招致纪律处分？③所违反的规定同机构的安全、高效
和有序运作的联系是不是真有道理？④有没有确凿的证据证明
雇员真是违反了有关规定？⑤打算执行的纪律处分与下列各点
的联系是否入情入理？
。。过错的严重程度。
。。雇员在本机构的年历记录。
。。其他犯类似过错的雇员所受到的纪律处分。
（2）面谈之中要注意如下问题：①倾听雇员听说的话，确
认没有理由不继续做这一正规的口头提醒。②回顾你和该雇员
以前就这一情况所做过的讨论（既包括非正式的随意交谈，也
包括更为严肃的指导谈话）。③假如前次的讨论曾达成雇员同意
改弦更张的协定，则指出你不仅关注原来的问题仍未解决，而
且也关注雇员出尔反尔未能实际做到自己所答应的事。④告知
当事人要求他转变的具体工作表现，并且要肯定他已确切知道
所期望他的是什么。⑤征得雇员答应去解决问题。⑥告知雇员
本次谈话是一次正式的口头提醒。⑦结束面谈时表示相信雇员
会改弦更张。
（3）面谈之后，必须成文备案。
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书面提醒
新程序的第二步骤叫做“书面提醒”。这一步骤与第一步骤
几乎是完全类似的。主管再次与当事人单独碰头，回顾情况，
并再次提醒公司对他表现的期望以及他有实现这种期望的责
任。因为情况已变得更加严重，要告知他在谈话过后他将收到
一份备忘录，作为这次谈话的书面记录。虽然这一备忘录将放
入其个人档案，但假如他在今后的一年中不再犯纪律问题，他
就能赢得将备忘录撤销和从档案中取出的权利。
下面是一份书面提醒备忘录的实例。
书面提醒备忘录
备忘录
收件人：玛拉·塞雅
发件人：艾伯特·霍尔
日期：2002年
4月
30日
类目：书面提醒
抄送：生产部经理约翰·韦伯、人事部埃
利·劳雷尔
今天早些时候，我和你，还有韦伯一起讨论了你的工作表
现。我说了情况是严重的，而且因为以前已讨论过多次，你得
改进你的工作表现，我们这次要发一份正规的书面提醒。
根本的问题是，玛拉，虽然你的实际销售工作做得很好，
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但在你所有承担的其他领域里的工作表现却是不可接受的，而
那些也是你应承担的工作职责的一部分。我们所讨论的实际事
例包括下列三项：
1、大约两星期前，有位顾客要把她三个星期前购买的一双
旅游鞋退还。你本来可以处理好退货事宜并为自己增光的，可
是你却让顾客去找售后服务部办妥交易。那位顾客向顾客服务
代表报告说，你对她说忙不过来，而实际上你当时好像一点儿
都不忙。
2、你向财会办公室递交存货记录摘要，一直是拖拖拉拉迟
交的。
3、在结束当天工作的晚班时，你常常把商品到处乱放，不
能把货物整理得井井有条，以至于让第二天上早班的人一到无
法开始工作。
上次我和你就这一问题谈话的时间是在
2月
22日，我给你
发了份口头提醒。你说你懂了，要像做好销售工作一样做好你
岗位上的一切工作。不幸的是情况并非如此，我们早先讨论过
的问题依然如故。
玛拉，这一情况相当严重，因此你必须马上纠正。不然会
导致更严重的纪律处分，并且有可能导致你被公司辞退。就像
约翰和我在面谈时所说的那样，不管你的销售做得有多好，假
如你不能达到全部的工作要求，我们将无法继续把你留下来作
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为公司的伙伴。
我知道，你能像达到销售期望值一样，达到行政管理方面
的要求、与顾客打好交道的要求及做好买卖方面的要求。你已
同意将那样去做。我期望你从此再不发生此类问题。
（签名（艾伯特·霍尔）
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