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式才能既维持高昂的员工士气，又创造良好的生产绩效。
“管理方格”理论与其他领导行为论述最大的差别，在于
其试图谋求“人”与“物”的完美结合，而以组织整体绩效的
达成为最终目的。这一理论跳出了“要员工满意就难免牺牲生
产效率，要讲求生产效率就可能降低员工满意”的窠臼，同时
它也告诉我们，员工满意与生产绩效之间是可以相互促进的。
关于压力
金安保险公司的
schein是位中专毕业不久的寿险营销员。
风华正茂的她近日感到心身疲惫不堪。工作的重压使她喘不过
气来。高强度、超负荷的工作倒还能适应，关键是上司对她横
眉冷对、看不顺眼。她真不明白拼命工作为了什么，她的父母
担心她的身体能否撑得住，劝她辞掉工作。
Schein正在经受工作压力的侵袭。工作压力已成为全球性
的热点问题。据统计，46％的美国工人认为他们的工作压力很
大，34％的美国工人因压力过重而准备跳槽。压力不仅严重削
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微笑管理
弱员工的工作能力，而且危害员工的身心健康。专家估计，
50％~70％的身体疾病都与压力有关。在日本，因工作负担过重
而突然死亡的人数每年超过 3万。本章将在这里讨论压力的来
源、结果与应对策略。
可怜可怜我吧，
实在背不动啦！
根据前人的经验总结，组织可以从以下两个方面减轻压力
的消极影响：
1、识别、改变或消除压力源
主要措施包括：①改善工作条件；②工作再设计；③重新
分派工作，以避免工作超载或欠载；④结构重组（structural
reorganization）以明确责权利；⑤改变工作日程，实行弹性
工作时间；⑥实行目标管理，减少严密监督，改变经营方式；
⑦实施员工参与计划，以应对多种变革；⑧重新界定角色，解
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决角色冲突与模糊。
组织压力管理项目示例
（1） 通过员工调查进行压力审计（ stress audit）。
（2） 开展员工支持（ employee assistance）项目。
（3） 向员工提供组织的有关信息，以增加员工的控制感。
（4） 使员工的能力与工作相匹配。
（5） 及时处理工作事故，消除其对员工的影响。
（6） 确定员工拥有做好工作的工具和训练。
2、减轻压力带来的不良后果
主要措施包括：①团队建设；②行为塑造；③事业咨询
（career counseling）；④帮助员工处理精神衰竭；⑤实行放
松训练；⑥提供健康项目（wellness programs）。
成功压力管理项目指南
（1） 注意个别差异，不同员工有不同的需求。
（2） 压力源如果改变，项目应随之变化。
（3） 鼓励个体或群体积极参与项目的设计与修改。
（4） 不要把项目建立在害怕或偏见的基础上。
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（5） 让员工一起处理压力。
（6） 让员工的家庭成员投入压力减少的项目。
（7） 保持信息的准确性、及时性。
（8） 正确评估项目效果。
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百事可乐公司：减轻员工压力
尽管百事可乐公司一直以发展迅速、竞争力强而自豪，但公司总裁皮
尔逊（Andrall E。Pearson）仍为公司各级员工之间的勾心斗角而忧虑。调
查表明，80％的公司员工曾经因工作不和而烦恼。许多员工抱怨他们没有
得到关怀，不知道公司正在发生的事情，也没有人告诉他们工作绩效如何。
在百事可乐公司，工作职责划分不太明晰，这导致内部竞争十分激烈。
管理人员常常分配给员工太多的任务并要求按时完成。那些能够圆满完成
任务的员工晋升很快，其他人则常常离职。平均来说，每人在一个职位上
仅仅工作 18个月。除离职率高外，管理层还过分强调短期结果。快速晋
升的允诺吸引了不少有抱负的年轻人，但大多数人在百事可乐公司呆不
久。大家都说，百事可乐公司有许多职位，但鲜有事业。
皮尔逊要求各级主管给予下属更多绩效的反馈，并要表现出对下属利
益与成长的真正关心。公司今后将告知每位员工有关晋升的具体标准与途
径，管理人员的晋升与工资也将部分取决于他们指导、培训下属的情况。
此外，公司要求各级主管认真评估员工的绩效，及时反馈给员工，并详细
解释奖金分配的依据。
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激励理论之一：需求层次理论
美国社会心理学家、人格理论和比较心理学家马斯洛在
1943年发表的《人类动机论》中认为：人类动机的发展和需要
的满足有密切的关系，需要的层次有高低的不同，低层次的需
要是生理需要，向上依次是安全、爱与归属、尊重和自我实现
的需要。自我实现指创造潜能的充分发挥，追求自我实现是人
的最高动机，它的特征是对某一事业的忘我献身。高层次的自
我实现具有超越自我的特征，具有很高的社会价值。健全社会
的职能在于促进普遍的自我实现。他相信，生物进化所赋予人
的本性基本上是好的，邪恶和神经症是由于环境所造成。越是
成熟的人，越富有创作的能力。
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在“马斯洛需求层级”中的最底层为“生理需求”
（Physiological Needs）；包括人与生俱来的各项基本欲望，如饮
食、性冲动、对遮风避雨的要求等。马斯洛认为，人类必须先
谋求这些基本需求，只有这些最基本的需求获得最起码程度的
满足后，才会向较高层级的需求迈进。因此，对一位连温饱都
有问题的员工高谈工作的成就感，大概只能从他疲惫的眼神中
看到厌烦与愤懑。
“安全需求”（Security Needs）可分两方面讲，一方面是人
对免于受伤害的需求，另一方面则是寻求稳定（
Stability）与可
预测性（
Predictability）的需求。在一个对生命危害风险程度高
的工作场所，诸如煤矿场、军火工厂等，管理阶层可能会以改
善安全措施、为员工投保高额意外伤害保险等方式，来减少员
工对风险的恐惧。此外，一些薪资给付较低的组织，诸如国家
机关，则以终身雇用制度所形成的稳定感，作为吸引员工的良
方。
对于友谊、关爱以及归属感（
Feeling lf Belonging）的欲望，
称为“感情与归属需求”（Affiliation Needs）。此类需求属于较
高层级，是人类群性的升华。在工作场所中，人们希望被同事
接纳，进而培养融洽的人际关系，都是此类需求的具体表现。
许多企业组织与机关单位经常举办联谊活动或组织联谊性社
团，也是在满足成员对联谊的需求。
“尊重需求”（Esteem Needs）就是希望被他人认为有价值、
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有能力、可信赖的欲求，也是一种较高层级的需求。一个人受
到尊重后，随之面来的即为荣誉感，往往比普通的物质所得更
能产生满足的效应。这也就是为什么，表现优秀的员工不仅获
致加薪或奖品等鼓励，更受到上级在公开场合给予以褒扬，让
群众的掌声给这位员工带来更丰富的心灵满足。
一个人的潜力（
Potential）是否能充分发挥，决定了他“自
我实现需求”（Self…Actualization）的满足程度。如果工作只是
糊口的手段，谈不上符合个人兴趣或展现个人能力，当然离自
我实现甚远。但是，当所从事的工作不仅与自己的志趣相符，
并且可让自己有机会发挥本身的知识与能力，且受到肯定与赞
许，就是自我实现的表征。
上述由五类需求所组成的需求层级，以最底层的“生理需求”
到最高层的“自我实现需求”，层层渐进，上下相连。当下面一
级的需求获得满足后，员工才会浮现较高一层的需求。一旦某
项需求被满足了，便丧失了激励的动力，需用更高一级的需求
来激励。
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微 笑 管 理
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激励理论之二：双因素理论
赫兹伯格及其伙伴从“既无满足亦无不满足”出发，发展
了“双因素理论”。
在他们对203 位会计师与工程师的研究中发现，员工在工
作中的满足与不满足之间，并非呈现“满足多则不满足少、不
满足少则满足多”的线性关系。事实上，满足与不满足间有一
个“既无满足亦无不满足”的中立地带，称为“零中介点”（Zero
Midpoint）。自此点开始，一位员工会受到所谓“保健因素”与
“激励因素”两类属于不同层面的因素影响，导致“没有不满
足 不满足”以及“没有满足 满足”两种截然不同取向的
感受。
满足 没有满足
没有不满足 不满足
激 励 因 素
中
介
点
保 健 因 素
微 笑 管 理
1、保健因素
有些因素如公司政策、行政效率、薪资待遇、工作条件、
同事相处气氛等，如果以良好的情况存在时，则会消除员工的
不满足感，但并不能增加员工的满足感。也就是说，此类因素
不佳时将员工由“没有不满足”（No Dissatisfaction）转为“不
满足”（Dissatisfaction）。若这些因素被改善，仅能使员工回复
到“没有不满足”的状态，对强化其满足感无所助益。赫氏等
人认为此类因素乃为“避免不满足”（
Prevention of
Dissatisfaction）的成因，称之为“保健因素”（Hygiene Factors）。
2、激励因素
另一类因素如成就感、荣誉与赞许、责任、学习与成长以
及升迁等，若存在于