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名为“油尽灯枯的老板”：
有一位行销经理，带着不屑和疲累，回想她任职的电视台
最近刚完成的改组工作。她在
1998年刚进公司的时候，不但尊
敬她的老板，且她带领的
8位属下更是干劲十足。两年前，几
位高级主管出其不意地发动了一项全公司改组计划。她说：“去
年夏天的某一日，我踏进办公室，赫然发现我一人得负责
3项
全职工作。这样的工作分量，令我恨透了他们每个人。结果，
我的老板只能得到我筠有创意的
10％和
50％的精力。现在我是
典型的尸位素餐，什么事都不干，每天只等着上班领薪水。”
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2002年
1月
19日，叶慈在《芝加哥论坛报》上名为“裁
员的教训：士气需要提振”中指出，重振员工的活力现已成为
人力资源主管的第一要务。回收的问卷有
41％的人表示这将是
2002年的首要工作。负责此项调查芝加哥市剑桥人力资源集团
的董事长暨总执行长波尔斯基表示：
“企业将这件事情摆在第一
位置，足可说明美国职场的诸多现状。”
我相信过去
8~10年间，许多企业为致力追求品质的提升，
花了很多时间我金钱在系统和流程上面，但却忘了他们最重要
的资源——人。我最近听到一位高级主管说：‘工
“我们雇用的是
人’，结果来的是和我们一样的‘人’。”
我们生活在极其复杂的社会里，它提供了多种物质，这没
有错，但世人开始怀疑，是否为这丰富的物质生活付出了太高
的精神代价？
我想，我们必须将工作环境中创造、希望、关怀、个人意
义甚至乐趣等精神创造和发扬，这样企业才能生存下去。
大家都明白，只有快乐的员工才会有比较高的生产力，而
一旦空气中充满这种清新的精神，经营的利润就会增加。这一
重望的工作必须由管理者开始。在这一章中，我将提出一些想
法和建议，协助各位在公司内推行这项重建微笑的工程。
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将公司视为一个家庭
在整个公司精神的培养和发展过程中，最具争议性的一个
问题是关于“将公司视为一个家庭”的观点。作为公司“古老
卫士”的员工们，他们已经经历了公司从一个渺小的组织发展
为一个拥有
150名员工的公司，他们感到与如此众多的人相处
并保持亲密的关系是相当困难的；而另一方面，新员工则认为
用“家庭”一词来形容一个工作场所未免太过亲昵。而我开始
创建自己公司的原因之一，就是要营造一个更加生气勃勃，更
加充满生活气息的环境和氛围，营造一个不仅仅是为了工作的
场所。我的志向和愿望在于将真正希望从他们的工作中创造出
新生事物来的人们聚集在一起，让他们所付出的努力不会因消
极怠工的被动思想和繁琐冗赘的官僚制度制约和羁绊，而这些
在大型公司内却非常普遍。又由于曾经在主要的行业团队中工
作的经历，我很了解高层管理者对员工的疏远与漠不关心，我
要在这方面做得更好，好得多。
我将我的代理公司视为一个大家庭，视为一个因我们彼此
坚强的相互维系而能够应对剧烈震荡的大家庭。在早期的时候，
新员工被看成同事并很快变为朋友，家庭的概念并不存在问题。
但是，随着公司的不断扩大和增长，这一状态发生了改变，而
我却排斥和拒绝接受规模的扩大需要系统化和等级化，我们最
重要的资产就是我们所保持的混乱的状态，它产生出了令人欣
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喜和震惊的电流。而这种电流又赋予了我们精力和愿望，使我
们能够为我们的客户拆除矗立在他们面前的延道道壁垒和障
碍。我认为，如果我们陷入了僵化和循规蹈矩的状态，那么我
们将无法再以一种自由而开阔的方式去思维。我们不断地灌输
一些新的激励因素，以巩固家庭的纽带和公司的凝聚力。因为
我相信，这些因素是维持公司高度精神化和活力性的关键因素。
我们依靠创造性的爆发来实现我们的发展，因而我们必须彼此
关爱，而这只有持续不断的投入才能够维持。
我们通过举办联欢会等形式来培养公司的凝聚力和团结精
神，我们经常邀请合作伙伴参加，以便他们能够对我们有更充
分和真实的了解。圣诞午餐会是一个很重要的活动，合作伙伴
们同样会被邀请来参加。随着需求的增加，这些活动的规模也
变得日益盛大，圣诞节前夕的巴黎、布拉格、罗马及巴塞罗那
一日游也是我们为增进彼此了解而投资举办的活动。有一年，
我们组织了瑞士
Verbier三日游，由于为每个人提供了蓝色的滑
雪服，我们在滑雪道上便可以很容易地区分同事和合作伙伴。
每一次旅行都将我们的文化提升和巩固
50％，无论何时我们想
将自己往前推进，我们都能够创造出新的东西。
我们用以铲除工作与家庭之间传统界限和壁垒的另外一个
激励手段是双亲节。这并不意味着你可以将你的孩子带来——
而意味着你将你的父母带来。我们有很多年轻的员工，尤其在
创造性部门，父母们并不了解他们的子女们在做些什么，因此
我们让一个客户给我们布置一个真实而具体的任务，将所有的
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父母和员工划分成不同的组，给他们两个小时的时间去完成这
项任务，比如，所布置的任务或许是为一种新型移动电话设计
一个营销口号，由父母们给出建议，并由客户来从中选择最佳
的，然后举办一个大型联欢会。
每一人都希望在他们做事的过程中得到家庭和朋友的帮助
与支持——而在
Kunde&Co；员工们获得了得到这种支持和帮
助的令人羡慕的机会。你可以将其视为一种内部营销。最重要
的是明确你所具有的独特性，并培养这种独特性以及采取可能
的方式来强化这种独特性，并使员工们为他们的工作环境而感
受到无比骄傲和自豪；同时，公司必须尽力使员工感受到他们
自己的价值，我多次听到过关于“我们公司太大因而无法实现
这一点”的说法，而我的回答则是：那么就去想方设法寻求一
种能够使其得以实现的途径。就像公司不断地为桌椅板凳和计
算机等办公设施而投资一样，我们也必须为内部文化的建设和
巩固而投资。
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举行家庭派对
促进组织内沟通的最好方法之一是开展派对活动：一次特
殊的派对活动，不仅能够加强不同地点的人员、经营阶层的联
系，还能促进员工、工作和家庭的联系。
我的朋友瑞根，是新西兰奥克兰市学习曲线顾问公司的总
裁，他给我讲了一个他和法玛销售有限公司合作的故事：
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这家公司有
4家工厂，每处的文化都不同。每家工厂的经
营阶层不同，风格不同，而且缺少沟通。所以，他们的文化形
形色色，思考方式各式各样，连宗教信仰也奇奇怪怪，你根本
没有办法沟通。
我们觉得要建立团队合作精神，得靠一次盛大的派对作开
始。人力资源经理和我跑遍每家分厂，帮他们组织小队，要他
们各自草拟当天的活动。我们带他们学些脑力激荡的技巧，玩
些画图游戏，勾画当天活动的蓝图。
我们拟出当天活动的大纲之后，便组成跨部门小组，合作
筹备派对。负责餐点、游戏的小组，分头去规划细节。最后他
们规划出扔蛋糕、扮小丑、画脸谱等等游戏。还有圣诞老人，
我自己还扮成了小精灵。
每位员工都受邀携眷参加。每家工厂的每个部门都设一展
示摊位，展出工作情形，让所有员工及眷属都能明了每家工厂
在做什么。派对共有近
1000人参加。
此后，大家开始认识彼此，开始有了团队合作，开始在公
司内教授直辖市技巧，辅导、咨询技巧等等。他们还有很长的
路要走，但是这个家庭派对总算将他们推上路了。
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这次活动成功的一大关键，在于规划时须由不同部门的人
员进行合作。次要的关键则是将员工家属纳入活动当中，员工
及其家属全员支持的社交活动，能在组织内营造出新的尊重和
合作精神。
美国医院协会每年举行一次“工作游戏日”，邀请员工携眷
参加活动，有游戏、游园会、奖励，也参观父母工作的地方。
活动的目的在于告诉孩子父母工作的情形。工作暨家庭管理顾
问公司的总裁麦克斯说：“‘工作’对孩子是个抽象的名词。在
他们亲自看见了父母工作的场所，上班得花多久的路程，和父
母一起工作的人有谁，每天工作都在做些什么之后，他们就会
比较多地了解了。举办家庭日的活动，能帮助孩子肯定父母的
工作。”
他们举行的活动，包括制作“纪念徽章”；制作“家庭相簿”
收录家人工作实况；当场用立可拍拍下工作状况；让孩子玩一
玩打字、电话、电话、电脑等等办公设备。麦克斯说：“雇主通
过家庭日的活动，可以激励工作士气，告诉员工，我们真的把
员工当做家人看待。”
维吉尼亚州举办的
DMV比赛，要求员工的子女、孙子女
画下父母、祖父母一整天工作的情形。画作还经装裱，挂在公
司的入口大厅。顾客都很喜欢这些画作，孩子也很兴奋，爱到
公司来看自己的作品。
粗说来难以相信，但是根据密歇要州监辛市的克罗斯所述，