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勒问题”带来了若干令人惊讶的好处。它使得奥尔森、医院律师，以及几名董事会成员进
行了长时间的、艰难的合作，使他们开始建立起相互的信任。奥尔森开始成为一个圈内人。
而且，米勒离开后，奥尔森就不用对付一个有力的内部竞争对手了。在撵走他这件事上，
她同样展示了顽强作风和政治手腕。医院的员工们都看得出来如今是她说了算。同样重要
的是，奥尔森也“觉得”自己说了算—从而对于担负起重组圣克莱蒙医院的艰巨任务、领
导医院在惊涛骇浪中前行增添了信心。
现实主义是导致奥尔森所作所为的大部分原因，但不是全部。许多人看待世界的观点与
她一样—直面和正视，既不感情用事也不愤世嫉俗。他们悟出无论任何事都有可能发生，
也的确发生了。但是在面对困境的时候，许多人什么也不做：他们看见了，他们了解了，
但就是不采取行动。现实主义给他们充分的理由来作壁上观。他们说：“你没法跟整个政
府斗”，或者“你得选择值得自己去打的仗”，或者“这不是我的工作”。只要有一点想
像力，奥尔森就能够找到避开米勒问题的途径。她本可以委托公司的律师或者董事会，让
他们来整理这个烂摊子。她也可以设法打消受害者上告的勇气，从而赢得米勒的忠诚。
然而奥尔森没有这样做。她负起了个人的责任，承担了一些风险，在很多个夜晚里辗转
难眠。但是，为什么？为什么沉静型领导者会接受他们本来可以轻松避免的挑战？他们在
对世界的认识上没有自己骗自己，但是他们对人、对组织、对生活充满偶然性的清醒认识
并没有让他们斗志尽失。下一章我们将对此做出解释。
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第2 章 相信混杂动机 ID2002
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第2 章 相信混杂动机
明知山有虎，偏向虎山行，为什么有些人会做出这样的选择？答案是，因为有些时候人
们发现自己无法置某个人或某种情形于不顾，有些东西牵绊住了他们，让他们无法抽身。
于是他们不屈不挠而又创造性地开展工作，他们很坚定，不在乎艰难险阻，不在乎局势叵
测，不在乎旷日持久，不在乎危机重重，他们始终坚持不懈。丽贝卡·奥尔森本来可以轻
巧地绕开眼前的问题，但她没有。有些东西使她没法那样去做。
利他主义可以自然而然地解释这些行为，但那种解释很容易产生误导。人们普遍认为，
领导者就是乐于为他人利益而牺牲自己的舒适和方便的人。例如，在《新约》圣经里，圣
约翰展示了这样一个自我牺牲的英雄楷模：“一个人为了朋友而献出自己的生命，没有比
这更伟大的爱了。”1与此相似的，还有美国消防队员们的传统祈祷中开头的这几句：
“当我听到职责的召唤，无论何时烈焰肆虐蔓延，
请赐我力量来拯救一些生命，无论他们正当何年。
请帮我抱出一个孩子，趁一切都还不晚；
请助我救出一位老人，在厄运降临之前。”
我们所读到的这些话语里头，没有一个字眼提到消防队员自身的安全，只是呼唤颂扬拯
救他人的勇气。许多伟大的领导者为他们的理想做出了最大的牺牲，而还有一些英雄牺牲
后则是寂寂无名。
这些英雄主义的自我牺牲的故事深深地鼓舞着人心。它们向我们展现了人类精神有时能
够达到多么高尚的境界，摆脱了自怜自哀、利己主义，以及自然而然地为个人成就和贡献
而自得等因素的羁绊。然而在现实中，很少有人希望成为烈士或是为某项事业牺牲自己的
一切——而这恰恰是为什么我们会赞扬和称颂少数能做到这些的人，把他们称做圣人和英
雄的原因。
其他的人都有着没那么高尚却更加复杂的本能。像丽贝卡·奥尔森一样，许多人在意，
甚至有时非常在意自己会给其他人或他们所在的组织带来些什么。然而，和她一样，他们
同样在意自己。利己主义与利他主义在他们的行为中并行不悖。伟大的犹太学者和教育家
大希勒尔揭示了人类动机的复杂性，他问道：“如果我不为自己打算，谁会来为我打算？
如果我只为自己打算，那么我又算是什么呢？”
事实上，由于种种原因，混合的、复杂的动机正是沉静型领导者成功的关键所在。
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首先，如果他们的动机不是混合的，如果他们只是一味的利他或一味的牺牲自我，他们
的努力不会那么持续，也不会那么卓有成效。沉静领导之道是一次在无名僻壤的道路上举
行的漫长的、艰难的长跑，而不是在欢呼的人群面前进行的激动人心的冲刺。丽贝卡·奥
尔森的例子说明了在面对挫折和阻碍的时候，耐心与坚持是何等重要。潜在的领导者们需
要从众多动机中汲取力量—不论这动机是高尚的还是平凡的，是有心的还是无意的，是利
他的还是利己的。他们面对的挑战不是如何压抑利己的念头和平凡的动机，而是协调、引
导和控制它们。
其次，能够长期贯彻和持续的领导之道，往往就意味着领导者成为“圈内人”。这给领
导者以机会，让他们能在不少问题上和很长时期内运用其权力和影响力来尽职负责。但是，
人们不可能不知不觉、无意之间就成为圈内人，他们必须要保持警惕，保护他们的恰当位
置，保有对于决策的发言权，从而才能继续他们的领导。换句话说，他们需要有一个健康
的关注自身利益的意识。正如马基雅维里所说：“在社会中没有一席之地的人，连让狗冲
着他叫两声都做不到” 。
传统上的领导故事所描绘的可是很不同的一幅图画。他们强调的是领袖们拥有纯洁的动
机，强调的是他们毫不动摇地献身于伟大的目标和高尚的事业，强调的是他们乐于挑战既
有的制度。往好的方面讲，这些故事鼓舞了人心，指明了方向；往不好的方面说，它们用
煽情的动人话语而不是现实主义的理性观点，来解释人们所有行为的动因。它们还告诉那
些有着混合和复杂动机的人，他们太自私、太矛盾、太迷惑，因此不能成为“真正”的领
袖。
沉静领导之道的哲学则提出了一个全新的观点。它首先承认是领导者的动机几乎往往
是，按尼采（ N i e t z s c h e） 的话来说：“人性的，太人性的”。它还认为沉静型领导
者的成就往往要归功于他们混合的、复杂的动机，而不是由于排除了它们。换句话说，在
外部环境和内心世界里信奉复杂性的人，往往比那些试图粉饰这些难对付的事实的人，更
有可能战胜日常的挑战。
当然，对于思考领导者的动机来说，这不是一条方便的途径，但它给那些面对艰难的现
实抉择的人以非常有价值而又实用的一些道理。为了理解这些道理，我们要仔细分析两个
案例。它们的主角并不是行进在历史舞台上的人或大型公司的领导者。它们讲述的只是试
图在组织中走出自己的路的普通人的故事。他们都遇到了严肃的伦理上的问题，也都成功
地解决了它们—通过承认并利用他们自身混合而复杂的动机。
够好的动机
第一个案例的主人公是艾略特·柯特兹，他是某大型制药公司的一名有经验的销售员。
和公司其他许多销售员一样，他一直在向医生们出售一种治疗抑郁症的新药，这种药开始
一直非常受欢迎。几年以后，这种药没那么好卖了，于是公司开始鼓励这些销售员宣传它
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的其他用途。这个办法是成功的。销售额开始回升，销售员们完成了定额，拿到了红利，
而分公司的主管们得到了提升。惟一的问题是，这次新的销售攻势是违反法律的。
联邦药物法规定，公司不得宣传未经证实的药物用途。柯特兹的公司从不明目张胆地让
其销售员宣传这种药除了治疗抑郁症以外的任何疗效，从这个角度讲，它是遵纪守法的。
然而，在销售会议上，公司发给销售员们相关的信息，用于答复医生们关于这种药在帮助
病人减肥和戒烟方面的疗效的问题。此外，公司还奖励了销售额最高的销售员，尽管他们
显然把药大量出售给减肥中心或戒烟诊所。
柯特兹对这种情况的第一反应就是要把握好分寸。他既不想失去赚钱和提升的机会，也
不愿意违犯法律。于是他决定只有在医生们自己问到那些未经证实的药效，他才予以答复。
如果没人问起这些药效的话，他自己也不会提到它们。
在几个月的时间里，这个策略看上去既颇为实际又合乎道德。柯特兹遵守了自己的原则，
销售额有所提高，而他觉得自己是守法的。但是，一段时间后，他渐渐产生了怀疑，因为
他意识到自己的销售额越来越多地得益于那些未经证实的药效。于是他决定改变策略。他
打算不再回答那些有关未经许可的药效的问题，并且准备去找那些用这种药治疗除了抑郁
症以外疾病的大夫，告诉他们这种药的副作用带来的危险。
而后，他更进了一步，把他的决定和理由告诉了其他几个销售员和他的主管。他的主管
说他以前没注意到给销售员们造成的压力，也没考虑到该药的未经许可的用途的危险性，
他宣称要向他的上司提出这个问题。柯特兹的努力究竟有没有起作用，我们不�