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10投资活动的控制。
11筹资活动的控制。
12对外担保的控制。
13审计控制。
14专项风险的内部控制。
15内部控制的检查监督。
16内部控制的信息披露。
案例：郑州亚细亚集团内部控制失败一、案例基本情况
郑州亚细亚集团曾在中国商界享有盛誉。亚细亚商场于1989年5月开业，之后仅用7个月时间就实现销售额9 000万元，1990年达186亿元，实现税利1 315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。到1995年，其销售额达到48亿元。亚细亚取得过几个“全国第一”：全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的“亚细亚现象”，吸引了全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导、商界要员来到亚细亚参观学习取经。许多券商瞄准了这家优秀企业，按照今天的拟上市企业标准，即使申请主板市场也不是不可能的。
然而，正当郑州亚细亚集团迅速膨胀的时候，却出现了严重的内部管理失控，潜伏已久的系统隐患导致集团积重难返，运行到1998年8月15日，郑亚商场悄然关门。是什么原因导致这家企业与上市无缘？当然，导致亚细亚集团倒闭的原因是多方面的，而其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一。
二、案例分析
在对郑州亚细亚集团案例的过程分析中，我们发现内部控制失败，是导致郑亚商场关门的重要因素之一，显而易见的是控制环境失败。企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素发挥作用的基础，直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现，是企业内部控制的核心。如企业决策层、董事会、企业管理人员的品行、操守、价值观、综合素质与实践能力，管理人员的管理思想与经营理念、企业文化、企业各项规章制度、信息沟通体系等都属于企业控制环境的诸要素，这些要素一旦失控就会形成连锁反应，从而导致企业管理混乱，无法正常运转，具体表现在以下方面：
1一张嘴一支笔决定企业命运，企业制度形同虚设。郑州、广州两块牌子，一套人马，总部设在广州。总经理在异地遥控实施对郑亚集团和商场的管理，目标不明，原则不清，随意性大。王遂舟任郑亚集团的总经理同时还任海南商联的法人代表，身兼两地之职，便可以随意抽调人员与调拨资金，企业无管理制度可言。书包网 txt小说上传分享
第四章 改制上市中的制度设计（9）
2董事会如同虚设。董事会一直处于瘫痪状态。企业内部控制环境的一个重要要素是董事会，并认为企业应该建立一个强有力的董事会，董事会要能对企业的经营管理决策起到真正监督引导的作用。在郑亚集团公司内部，董事会从未召集董事们就重大决策进行过表决，凡事都由总经理王遂舟一人拍板。总经理成了国王，董事会没有任何具体职能。
3人事制度如同虚设。公司任人唯亲，排斥异己。亚细亚曾有四位年轻的副总，因他们不附和总经理的意见，在1990年借故被派往外地办事处。1991年夏，亚细亚驻外办事处撤销，四位副总返回商场时，他们的位置已被别人取代，接着半年闲置，被调离商场。
4企业产权关系及组织结构混乱。郑亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，其中，租赁公司102万元，占51％的股份，中原不动产公司98万元，占49％的股份。由于郑亚商场计划在1992年改组成股份有限公司，面向社会公众发行股票。由于种种原因，改建的郑州亚细亚股份有限公司上市未获成功。1993年9月，经河南省体改委批准，仅仅有过渡意义的郑州亚细亚股份有限公司正式更名为郑州亚细亚集团股份有限公司。亚细亚上市未成，股权转让已被河南省体改委等政府职能部门认定，即河南建行租赁公司51％的股权转让给海南大昌实业发展公司18％，转让给广西北海巨龙房地产公司10％；中原不动产公司49％的股权转让给海南三联企业发展公司18％，转让给海南汇通信托投资公司18％。由于股权受让方未按协议及时把购股资金兑付，从此埋下了一个巨大的资金隐患。特别是后来中原不动产公司新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认。郑亚集团产权关系混乱局面就此形成。
5销售与收款的内部控制失调。郑亚集团设有一个“货物配送中心”，其职能是为郑亚商场本店和四家直接连锁店配货，该中心负责向厂家直接订货，目的是降低进货成本并防止各商场自行进货时吃回扣。但该中心配送给各大商场的所有商品，价格不但比批发市场上的批发价高出许多，甚至高于自由市场上的零售价！货物配送中心实际上成了一个大黑洞。
6风险意识不强，专项风险的内部控制弱。对风险的认识和把握问题。第一是对市场认识不足，对形势认识不足。第二是过于自信、乐观、想当然，其结果是骄兵必败。第三是面对零售业艰难的状况，应变能力差，整个经营进入死胡同，最后到了山穷水尽的地步。第四是抗风险能力差，一遇事阵脚就乱了。这几个教训说明，在郑亚集团管理层的思想中缺乏风险概念，没有设置风险管理机制，因此抗风险能力极低。
7检查监督缺乏适当的内部控制活动。郑亚集团运作中几乎不存在控制活动，或者即使存在所谓的政策和程序，也是名存实亡，未实际发生作用。亚细亚一年一度的场庆花费都超70万元；集团某股东从郑亚商场借出800万元，连借条也没有，后来归还300万元，剩余500万元商场账面和收据显示是“工程款”；集团另一个股东1993年借走商场57万元，也无人催要；1997年，郑亚商场管理费用就高达186亿元。郑亚集团的控制活动若此，何以确保管理层的指令得以实现？
8审计控制，内部信息沟通不畅。集团内部一不需要成本信息，二不计算投资回收期及投资回报率，三不收集市场方面的信息。会计信息系统由管理层随意控制，资金被大量挪用，却不知去向何方。在郑亚集团，信息系统已经不再是一个管理和控制的工具，而是上层管理人员的话筒，信息随其意愿而变。
9货币资金的内部控制及审计制度形同虚设。亚细亚自开业以来没有进行过一次全面彻底的审计。偶尔的局部的内部审计中曾发现几笔几百万元资金被转移出去的事，后来也不了了之。任何事情都是总经理说了算，属下当然包括内部审计人员在内，全无发言权，可见内部监督极度缺乏是既成事实。
上述几个方面较清楚地说明了郑亚集团的内部控制环境情况，由于亚细亚内部控制的诸要素皆存在问题，其最终结局亦在意料之内，必然走向倒闭之路。
股权激励制度的设计关系到企业吸纳人才、保护一批优秀职业经理人利益，真正发挥员工积极性稳定企业队伍而采取的重要措施。本章通过案例介绍，告诉读者对股权激励制度的设计重点是可操作性，让受益者能兑现期权。
收购与反收购就是争夺企业的股权及控制权，重点是反收购的策略及方案设计。
建章立制的重点是，加强企业内部控制制度，以案例参考说明内部控制制度的重要性。
1如何进行企业股权激励制度的设计？
2上市前的建章立制具体包括哪些？
3企业内部控制主要包括哪些方面？
第五章 首次公开发行股票事项（1）
企业在上市前的准备工作中，以董事长为首的董事、监事、董事会秘书等企业高管都承担了相应的责任和义务，面对各种不确定的变数，他们所付出的努力和辛苦是无以言表的。当首次公开发行股票的申请获得中国证监会核准后，为早日看到自己千辛万苦换来的公司股票在证券交易所正式挂牌上市交易，他们又奔忙于证券交易所，提交上市申请文件、确定发行价格、准备证券发售与承销等具体工作。
第一节上市文件准备
一、向证券交易所申请股票上市文件
发行人首次公开发行股票的申请获得中国证监会核准后，可以向证券交易所提出股票上市申请。发行人应当提交下列文件：
1上市报告书（申请书）。
2中国证监会核准其股票首次公开发行的文件。
3申请股票上市的董事会和股东大会决议。
4营业执照复印件。
5公司章程。
6依法经具有执行证券、期货相关业务资格的会计师事务所审计的发行人最近3年的财务会计报告。
7首次公开发行结束后发行人全部股票已经中国证券登记结算有限责任公司分公司（以下简称“登记公司”）托管的证明文件。
8首次公开发行结束后具有执行证券、期货相关业务资格的会计师事务所出具的验资报告。
9关于董事、监事和高级管理人员持有本公司股份的情况说明和《董事（监事、高级管理人员）声明及承诺书》。
10发行人拟聘任或者已聘任的董事会秘书的有关资料。
11首次公开发行后至上市前按规定新增的财务资料和有关重大事项的说明（如适用）。
12首次公开发行前已发行股份持有人自发行人股票上市之日起一年内持股锁定证明。
13根据《上海证券交易所股票上市规则（2007年修订）》515、516规定，发行人向证券交易所申请其股票上市时，控股股东和实际控制人应当有以下承诺：
第五章首次公开发行股票事项（1）发行人首次公开发行股票上市时，控股