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历史上第一版全球通用的Windows NT操作系统。对微软公司来说，这是个里程碑式的版本。
对我来说，这个版本也是意义非凡。我的技术方案能被微软采用，这让我无比的兴奋。感谢
微软给我这样的机会，让我实现了我的价值。〃盖茨在回信中说：〃我听说了你做出的成绩。
你提出了一个很好的想法，特别是这个想法能得到顺利实现，我非常高兴。在任何意义上这
个版本都是一个非常好的里程碑。继续努力。谢谢你为微软作的贡献。〃依旧是简短的信，但
让我印象深刻。
令我强烈感受到成功喜悦的，不仅有盖茨的肯定。我在微软总部做Windows NT的部门经
理时，先后主持设计、开发了中文版、日文版和韩文版的Windows NT 3。51、NT 4。0和Windows
2000远东版，这些版本最后的发布都是我签的字。那一刻，我觉得自己好伟大，因为我做的
软件全世界有那么多的人在用！
从程序员到职业经理人的角色转变
进入微软以后，我身上发生了两种蜕变：一是从创业者到打工者，一是从做技术到做管
理。
其实，管理是一个循序渐进的实践过程。没有一个人是生来就注定是要做技术还是要做
管理的。如果一个人拥有技术方面的教育背景，他就不能做管理了吗？或者一个人学了MBA，
就一定要做 理吗？
一个程序员不可能一夜间突然转变去做管理，他没有这样的眼光、经验和可控的知识。
在微软总部的几年中，各种工作经历使得我一直不断在观察、研究管理的方法和模式，然后
不断地实践。因此，
从做技术到做管理，角色的转变首先是一个学习的过程，其次是一个潜移默化、循序渐
进的实践过程。
对微软管理模式的理解
在微软总部的初期管理实践，也使我反思自己当年的软件公司存在的问题。为什么我的
软件公司做不大？不是市场、技术的问题，而是管理模式的问题。
10个人的企业的管理模式，是没法把100个人管理好的。很多软件企业创业时只有10
个人，可以接受那种家庭式的管理。企业老板就像父亲一样，是家中的权威，一切都可以由
他说了算。但当公司发展到100个人的规模时，就已经超出了他的能力范围。这时不是只有
权威就可以了，你还需要有策略、有方向，这就是一个管理模式的问题。
在微软，虽然大家都很相信比尔*盖茨，把他作为一个权威来崇拜，但是他的这种权威
在企业的日常管理中是感受不到的。即使我后来做到了微软中国区总裁，平常我还是根本看
不到他。从这个意义上讲，
微软已经完全超出家族式的管理模式，微软公司真正的权威是它的管理机制，微软的管
理理念是通过一套规范的流程来实现的，它的成功之处就在于此。
火热的微软股票，篮球生涯的开始
初进微软时我的年薪是5。5万美元，加上2000股微软股票的期权。单就现金收入而言，
较之我以前自己做公司，收入大幅减少。但这是一个融入美国主流社会的机会，同时我还能
考察到微软实际运作的经验，因此在前去西雅图之前，我给自己一个期限，去微软工作两年。
没想到，我很快融入微软，在微软找到了真正的工作激情。而且，仅就收入来说，我的所得
也迅速赶上并超过了我自己创业时的盈利。奥妙就在于微软的股票。
微软把公司当成所有员工的公司，这一点值得很多中国公司学习。微软的每一名员工，
甚至包括助理、前台，都有权持有一定数额的公司股票。微软员工在一起时，最重要的讨论
话题就是公司股票今天涨还是没涨。因为涉及每一个人的利益，大家都千方百计想把公司做
好。这不但是非常重要的激励机制，而且大大加强了公司的凝聚力。我在微软西雅图总部供
职的1995~1997年间，正是微软股票最叱咤风云之时，每年翻一到两番，不停地增发。我仅
仅入职时的股票期权，后来的价值就高达140万美元。
微软不但在员工入职时就给予股票期权，而且每一年根据员工的工作表现都有不同数额
的股票奖励。决定员工表现的重要依据，是微软每年两次5分制的员工评比。评比的平均分
是3。5，较好是4。0，非常好是4。5，3。0意味表现一般，2。5就是警告。我在微软10年的平
均分数达到4。0，这在微软公司里是非常不容易的。
在洛杉矶自己做公司时，我还毫无理财概念。有点积蓄就放进银行里，我还清楚地记得
那时的银行年利息一直在4。25％上下徘徊。进入微软后，我发现周围的同事都对公司无比狂
热，坚信微软的未来一定无比美好。受到这样的气氛感染，我也把自己所有的钱都投到微软
的股票上。公司奖励的股票期权一到了套现期，我就又去购买更多的微软股票。这成为我当
时投资的唯一渠道。
争取加薪的时机
薪酬是职业经理人价值的体现，薪酬当然需要争取，但是设计薪酬需要从职业生涯一开
始就制订完整的计划。有两种人不应该去和老板谈薪酬：
一种是职场新人。这时候应该多考虑适合自己的行业和工作岗位，并以积累经验为主，
过分追求薪酬没有意义。一般来说，在工作7~10年之后的上升，会让你有机会在工作第11
年里，1年赚到前10年赚的所有的钱。
另外一种是已经成为职业经理人的人。此时，有需求的企业事先会对你的薪酬进行明确
的了解，肯定会给出高于你原有薪酬甚至数倍于原有薪酬的条件。这时候你更应该考虑的，
是选择适合自己的企业。
而介于两者之间，在职业初步和中等上升阶段的，应该勇敢争取职位和薪酬的提高，因
为如果不争取，往往会丧失提高自己的机会。
以职业生涯金字塔计算，塔尖和塔基不应该谈薪酬，除此之外应该尽力争取，争取加薪
的最佳时间段是在工作7~10年左右。
我加入微软后，我太太带着刚出生的女儿在1995年1月也从洛杉矶搬到了西雅图，并在
当年3月通过了面试进入微软工作。她刚开始是个工程师，后来也成为部门经理。和我一样，
她也在微软工作了整整10年后才离开。
在放弃了滑雪爱好之后，我真正的篮球生涯从加入微软后开始了。我对篮球的喜爱由来
已久。太太刚到美国时，我安排的第一个娱乐节目就是带她去看NBA。第一场球是在洛杉矶
著名的斯台普斯中心观看快船队的比赛。斯台普斯中心是湖人队和快船队的共同主场，但湖
人队的票太难搞到了，所以我们退而求其次去看快船队。比赛时，主队每进一个球我们都站
起来振臂欢呼，到散场时我们俩胳膊都酸了。
1995年6月，我在微软公司的内部网上发了一个帖子，创建了微软的第一个华人篮球队。
每到星期六，只要不下雨，下午3点到6点，球队成员肯定在公司一块固定的篮球场上打球。
后来我回国先后在上海微软和北京的微软中国公司工作，也在上海和北京分别组织了球队。
从此，打篮球成为我的一项超级爱好，也是我业余生活中的主旋律。特别是在微软的10年中，
只要一到打球的时间，什么事都放在一边。
迈克尔*乔丹是我在罗纳德*里根之外的第二偶像。我特别喜欢看他的比赛。在美国时，
只要是乔丹打球的现场直播，我都会把它的优先级排得很高。我甚至一度认为，只要乔丹上
场，球队就不可能输球。但事实上乔丹也经常输球。打球是个5个人的运动，配合非常重要。
职业队和职业队抗衡，实力悬殊并不大，这时比的就是团队协作。
在这个意义上，篮球和乔丹也对我的管理实践大有启发。在这个社会里做任何事情，不
是靠一个人就能包打天下的。特别是一家公司，只靠一个人的能力是远远不够的，要让机器
的每一个零件都顺畅地运转起来，这台机器才能发挥最大功效。因此，后来回国创建上海微
软，以及在北京领导微软中国公司时，我对员工讲得最多的就是怎么加强团队管理、增进团
队人气、创造团队氛围。
给比尔*盖茨讲我的人生故事
1997年，微软公司发现自己已经站在一个崭新的互联网时代的门槛儿上。那时，正值新
兴的互联网概念被热捧之际，甲骨文公司推出了一款名叫NC（Net puter，意即网络计算
机）的新概念个人电脑，立即获得了很强烈的市场反响。媒体纷纷炒作说NC将是全球个人电
脑的未来，甲骨文公司将是未来电脑业的旗手，而微软将让出行业领导者的宝座。
为对抗红火一时的NC，微软决定在最短时间内推出一款新产品NetPC（Net Personal
puter，意即网络个人计算机）。总部的Windows部门让我组建一个团队来负责这款新产品
的设计工作。由于我和日本的渊源，我找到日本的几大电脑厂商NEC、日立、东芝、富士通、
索尼等，和它们签约，由它们负责NetPC的硬件部分。三个月后，匆匆上马的NetPC完成设
计，总部选择在日本东京的帝国饭店进行全球首发仪式，由比尔*盖茨亲自出席产品发布会
并作发布演讲。作为主设计师，我和微软日本分公司的负责人一起参与了接待盖茨的整个过
程。
盖茨应我们的要求提前一个小时到发布现场。为盖茨的演讲，我事先准备了9张幻灯片，
内容包括NetPC的概念和应用上的优点。在帝国饭店的一个会议室里，我花了半个小时向盖
茨复述和解释幻灯片上的内容，过一会儿他就将按我讲述的内容发表新产品发布的公开演说。
盖茨不作声地听我讲完，立刻犀利地指出：〃你这个系统就是个假PC。从技术层面上看，
你的电脑存储根本没有好好利用起来。NC火