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突然地，你处在了一个不尊重国界的文化里。当你同德国、英国、日本、冰岛，还有美国的
生物科技人员谈话时，你会发现每个人都用同样的方式思维，都在把自己与产品推向同一个
市场。所以，就这个特殊的行业而言，世界变得非常狭小。这一点很重要。”
尤其是有些人不是创业家、甚至连商人也不是，对他们而言，对创业成功来说，什么是
最重要的？搞清这一点肯定很有趣。凯里？斯蒂芬森正是合适的人，所以我问他：“如果一个
对一般性企业，更不用说是生物科技企业一无所知的人来问你成功的原因，你会告诉他什么？”
他的回答很惊人，“我认为成功创业家或成功的新兴公司的特征就是，除了拥有伟大的想法、
努力工作的韧劲，还必须敢于冒险。你不能把时间浪费在逃避风险上，而是应该主动地去寻
找风险，要敢于冒险是很必要的。当然，每个人都有些害怕风险，但是相信自己的想法会给
你带来直视风险的勇气。首先，你要提出一个想法或概念，这个概念必须要好，对此你自己
也深信不疑。而后，一旦你相信自己的想法，其他人认为的风险都是无关紧要的，毕竟你相
信你的想法很伟大，你能克服一切困难。但是，对你正在做的事，要不惜一切，全力以赴。”
要结束这次采访了，但是我想听听斯蒂芬森关于组织生命周期的看法，依赖于速度和创
新的公司与之尤其大有关系。我问斯蒂芬森以下问题：“凯里，我们的研究表明，每个公司都
有生命周期，成立、壮大、官僚化，最终大多都消亡。在此期间，使公司遥遥领先的创业天
才最终被管理技术和官僚主义所窒息，由此削弱了其维持高速创新的能力（高速创新既是生
存也是消亡的根本原因）。或许解码基因公司还很年轻，尚未遇到这个问题，但是将来也许会
的。对此，你是怎么看的？”
斯蒂芬森想了一会，回答说：“每个人都必须面对这个现实。告诉你吧，在一个像我们一
样以探索为根本的公司里，这是一个很棘手的问题，因为事实是，众人的看法对创造过程很
重要，但是这恰是‘良好管理’的反面。所以，我想，基本上能做的同数据库里的人做的差
不多。数据库管理的一个重要工具是所谓的封装器（wrapper）。你可提取数据，不用分类就
把它们放入封装器，然后可以在封装器之间自由传递。所以，你必须提取我们的实验室单元
（units），我们称之为实验室的封装器，把一些留下。当然，你得用某种方式管理，因此，
你知道这个封装用的是什么，那个封装器用的是什么等。但是你得在组织范围内留下一个或
一些单元来维持创造混沌（chaos）。公司人员愿意什么时候来或离开都可以，不必遵守实验
室的正常规则等。你知道必须留下他们自己去创造。这很难做到，但不无可能。”
我注意到，对大多数职业经理而言，很难做到这一点。他们经过培训，但做的事情却恰
恰相反。经理应该是计划、组织、管理、控制一切活动的。斯蒂芬森回答说：“我认识到了。
很难做到我建议的，我看见很多公司在这方面做得很失败。但我现在要告诉你一个秘密，说
明做不到这一点的后果。生物技术工业今天存在的惟一原因是制药工业没做到这一点。我们
得以存在是因为制药工业在它们的实验室组织之间不能保持创造精神。”
“我认为，如果你的公司增长到一定的规模，几乎不可能做到保持创造精神，但是这是
些激动人心的挑战。我完全确信我们能够成功克服，但是我们必须保持警觉。我感觉在我们
开发的产品里，除了基因发现和知识财产，还有一个我们可以出售处方的资料库，作医疗决
策的软件等。所以，由于这个问题，我们可以将其变成小组织来保护其创造力，我们知道这
在小组织中比较容易维持。”
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆
第13节：快速创新：你的生命（5）
接下来的星期一，我应凯里？斯蒂芬森的邀请，前去参观他的办公室及他引以为荣的“绝
妙实验室”。同我前去的还有在冰岛的搭档阿尼？斯古德森（Arni Sigurdsson）和他的同事奥
利？奥拉夫松（Olli Olafsson）。我们的向导是Laufey Amujndadottir，她从乔治敦大学获
得博士学位，在回到冰岛加入解码基因公司之前，一直在哈佛大学研究乳腺癌。她目前在解
码基因公司任癌遗传研究部经理，个人开设了肺癌和前列腺癌的分工程。游览的第一站是托
尔？克里斯蒂昂松（Thor Kristjansson）的工作室，他是解码基因的高级程序员，也是公司
家谱资料库的建筑师。一番介绍之后，他建议说简单的演示或许是理解他的工作的最佳方法。
他转向对他来说完全是个陌生人的奥利？奥拉夫松，说：“让我们看一下你和我是如何同属于
一个家族的。你的全名和出生日期？”奥利告诉了他，托尔键入：
Olli Thor Olafsson——26，11，1953
接下来他又键入了自己的姓名和出生日期：
Thor Jon Kristjansson——03，04，1965
然后他点击了一些图标，他和奥利一代一代直系祖宗的姓名和出生日期开始一列一列地
在屏幕上滚动。嘿！一个名字出现了：
Jon Thorsteinsson——born 1687/died 1762
在这个姓名和日期的下面是很多不可辨识的冰岛家族分支，给出了曾祖父托斯特森
（Thorsteinsson）们的详细介绍。“那个，”托尔骄傲地说，“就是我和奥利最近的共同祖宗！”
奥利差点没晕倒，幸好，我的搭档阿尼（Arnie）就在他的旁边，阿尼和我用了30年的努力
构建的仅是两三代的家谱。这时我们盯着屏幕，惊讶地陷入了完全的沉默。电脑在10秒种之
内就跳跃了313年，回到了11代之前。我们的向导、癌症专家劳菲（Laufey）说：“这就是
为什么说冰岛是进行基因研究的最佳地方的原因了。”
显然，高速创新是生物科技竞争的标志。凯里？斯蒂芬森知道他的公司在争分夺秒，追求
创新。他和解码基因公司有这两个特性——速度和创新。那么你呢？以下是保证你也拥有这
两个特性的原则。
两条黄金定律
对加利福尼亚州公司的里程碑式研究表明：按新产品和专利来衡量，大公司的创新费用
要比小公司多24倍，这很令人震惊。如果你是大官僚机构的首席执行官，这个统计会让你彻
夜难眠。如果你是新兴的创业家，这个统计是你听到的最好消息了。今天很少有人需要用统
计来让自己相信速度和创新是全球经济中主要的竞争因素。大多数人会同意：年轻的创业公
司能够而且的确能打败强大的竞争对手。它们不仅速度快，而且富于创新精神。
问题是：你如何去做？是什么使创业家及其新兴公司如此有速度，有创新精神呢？随着
公司的生命周期一年年地逐渐成长，随之越来越官僚化，你如何去做才能让你的企业永远保
持生机呢？这是非常值得你去关注的事情，我们称越来越官僚化为创业公司的“基因变异”。
幸运的是，不像解码人类基因组那样，创业实践不是很复杂。高速创新的核心是两条黄金定
律，即创新的必要性和行动的自由性。
创新之必要
记住这句至理名言：“Mater artium necessity。”如果你对拉丁语有些生疏，它的意思
是，“需要是发明之母。”自凯撒时代以来，我们就经常说这句名言，因为它是正确的。历史
充分地证实，只要为生活所迫，任何人都会具创新精神的。
没有比创业型的事业更能有力地说明这句名言的了。想想明尼苏达州的那6个矿工。1906
年，六人在把个人储蓄都投在“无价值”的沙砾坑上之后，都面临着破产。原希望会开采出
有价值的矿物，但他们能找到的只是沙子。绝望之下，他们发明了砂纸（3M的第一件产品），
但接下来的就是他们辉煌的历史了。为确保“需要是发明之母”在你的企业中永驻，以下是
一定要记住的三点：
拥有强烈的必要感
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第14节：快速创新：你的生命（6）
那6个矿工感觉到了这一点。为生计所迫，就必须得成功，这是众所周知的。这也是激
励人们的最强有力的力量。自1975年以来，从对产品漠不关心的销售职员到尚未与顾客打过
交道的行政人员，似乎没有一个人对自己所做的事情有过必要感，这对创业家来讲是不可理
解的行为。当归结到生计时，你在企业的成功是必要的，而不是单单为了应付业绩评估。当
你与员工失掉必要感时，那么是该注意下一点的时候了，即应在你企业中，制造危机感和紧
迫感。
制造危机感和紧迫感
索尼公司的创始人盛田昭夫说，在公司中制造一点危机感是件好事，的确是这样。人人
都知道，在具有危机感的一天内干的事情比毫无忧虑的一个月内都要多。谨慎的计划很难产
生大踏步似的前进，飞跃总是在危机的情况下出现的。但是，制造危机和紧迫感并不是要靠
大声疾呼（或许偶尔一次也无妨），或者要解雇每个人来实现，而是这样来实现的：制定必须
完成某项工作的期限，并严格贯彻下去；如果失去了一个很好的顾客，则必须严肃对待；让
所有的雇员都明悉你对企业的成功很在乎。要定期为你的企业注入微量的强心剂：危机感和
紧迫感能戒除雇员的骄傲自满情绪。
勇做与日俱进的事情
托马斯？爱迪生一直是美国的发明大王，多家公司的创始人。他智慧的结晶总结为：“发
明=10％的灵感90％的汗水”。所以，怎样做才能使你的企业中“汗水的程度”很高呢？对于开
创者而言，你和你雇佣的员工得树立这么一个信念：每天最重要工作就是寻求更佳的做事方
法。“更佳”即：更多的数量，更好的质量，更