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一亿美元。之所以能卖出这样高的价钱，肯定不是因为这幅画画得更“像”，价钱在很大程度
上和画作的知名度、唯一性有关。
但是，这是非常不具备普遍意义的个案，况且这种个案和少数人的主观评价有极大的关
系。就生产的效率和质量（哪个更像真实的）而言，画家基本上无法取胜于简单的照相机。
绝大多数情况下，科学必然战胜艺术，尤其是在公司运作和经营管理方面。
生产环节上的事情是显而易见的，采用流水线这种比较科学的方式生产，其质量更有保
证、效率更高是不用说的。
在研发环节、营销运作环节和公司人力资源管理环节这些自由度比较大、难以规范化和
科学化的体系中，艺术在和科学对垒的时候，也往往败下阵来。早期公司的研发，往往特别
依赖禀赋超常的天才。但是，要进行大规模的系统开发，有效的研发体系和管理方法才是关
键。
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CHAPTER22。3 艺术与科学（2）
少数的营销天才在个别的项目和案例中可能发挥出色，他们所向披靡、攻城拔寨。但是
从战争的全局来考虑，一个公司之于另外一个公司的竞争优势，则取决于其销售运作管理体
系和销售平台的科学性。越是科学的东西，越能贴近这个环节运作的最大潜在效能，也越具
备可复制性。在极其个别的项目上，两个不同的销售员可能会得到不同的结果，但从项目的
整体上来看，正常情况下，能干的销售员可能得到11分，差劲的能得到9分。个人能力所产
生的边际效益就是1分之差，而科学运作体系潜能创造的效益是10分。
发达国家企业的竞争优势，主要在于其体制的优势。在这些公司里，科学的战略、战术
体系更加完备、更加深入，专业化能力更强。它们在和科学化程度弱的公司竞争时，往往能
规避战争的偶然性，决胜千里。
科学是发展的
既然先行者通常具有“科学”的优势，后来者是不是完全就没有机会了，那些建立了较
为科学的体系的先行公司是否就可以高枕无忧了呢？事实并非如此，后来者也有战胜先行者
的机会。
福特公司的大规模生产和流水线当时看无懈可击的。他以非常高的效率生产，提供质量
上乘、价格低廉的产品。为此，他把T型车以前的八种型号的车全部废除，只生产标准化程
度极高的T型车。在当时来看，主流的观点是为了扩大销量，需要增加车的型号、品种，这
是一种很自然的想象。但是福特认为，95％的人仅仅是购买车，而不是挑选车。也就是说，
有什么样的车他们就会买什么样的车。提高生产率、降低价格才是扩大市场最有效的手段。
实践证明，福特对了。
但是若干年后，多样性的需求兴起，福特拒绝承认这种趋势。为了表示高效率地生产单
一品种汽车的决心，福特当众亲手砸毁了一辆新设计的车型。福特说：“我们公司的车有很多
种颜色，但是它都是黑色的。”
而福特的竞争对手，通用汽车公司的斯隆抓住了多样化的机会，在1926年一举超越了福
特公司。直到今天，通用汽车公司的规模差不多还是福特汽车公司的两倍。
在戴尔之前，IBM、康柏已经是很厉害的经营高手了，他们建立了科学的公司架构、管理
体系和分销体系，运转起来，浑然一体、天衣无缝。
但是这些情况，在麦克尔？？戴尔看来，恰恰是不够科学的表现。戴尔认为建立一个直销
模式更科学。点滴的优势可以确保其生存，日积月累，在这种科学上建立的累积优势足以和
现有的强势厂商相抗衡，进而以其优势超越现有的厂商并取而代之。
这个案例，也最好地证明了科学与艺术相比，对于公司无可替代的价值。如果麦克尔？？戴
尔没有建立直销模式的科学性，它便是不能复制的个体，这样和中关村成千上万的攒计算机
出售的小公司是没有什么区别的。显而易见，这些小公司也是采用了直销模式。虽然未经调
查，但是可以合理和武断地推论，当年和麦克尔？？戴尔干同样事情的人肯定千千万万。
麦克尔？？戴尔之所以不同，是因为他有效地建立了直销模式中那些科学的部分，这涉及
到直销模式各个细节的设计。但是最重要的一点就是他把这套体系建设成为一个人人可做的
科学体系，而不是仅仅少数人能玩的上乘艺术。
这个案例还说明了，在公司运作和管理中的科学体系，并不是一成不变的。一方面，科
学的体系肯定存在可以优化的细节；另一方面，看似非常完善的、非常科学的体系中，也可
能存在很大的漏洞。
纯科学的竞争是零和游戏
我是学机械出身的，多年以前曾经在从事制造加工的工厂里工作，现在我仍然对机械加
工行业的情况有所了解。后来，我又在系统集成、计算机销售、通讯、培训和咨询等许多行
业从业过。
在对这些行业进行比较时，我发现了一个令人非常惊讶的结论，那就是效率越高的行业
越不赚钱，效率越低的行业利润越丰厚。
效率越高越不赚钱并非怪论，很多人都体会到了这一点。
我以前所在的机械工厂，就其繁忙程度来讲，倒也是经常加班加点，但是一年到头每个
人平均一年创造的产值不足十万元，更别说利润了。
就微观来讲，在一个公司内部，情况其实也是如此。那就是越忙的其实越不挣钱，而越
挣钱的人其实越不忙。这并非戏言，也不是一个管理悖论。
现在流行的一种说法是：打高尔夫球超过标准杆的数目，就是你每个月工作的天数。高
尔夫打得越好，其实工作得越少。打高尔夫是一个比较昂贵的运动，经常打的人当然有较高
的收入，但是经常打的人显然也需要有较多的时间。
以此公式推断，世界上最著名的GE公司的前CEO韦尔奇，他其实每个月工作的时间是很
少的，因为他的最好成绩是标准的72杆。如果他没有足够的时间在高尔夫球场上练习，怎么
能够达到这个成绩呢？
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CHAPTER22。3 艺术与科学（3）
一件HUGO BOSS的衬衣在中国制造，加工费所得为12美元，品牌拥有者所得为36美元，
在纽约第五大道的商店里销售给顾客的价格是120美元。从产品的使用价值上来讲，对消费
者的实际价值完全由生产者创造。制造车间全都是高效率运转的流水线，这是最“忙”的环
节，但是制造车间的工人却只把最少量的钱装到了自己的口袋里面。渠道赚钱的比率最高，
为什么呢？原因有两个：一个是它本身的房租很高；第二个，也是最重要的一点，就是它的
销售速度其实是很慢的，它们其实是效率很低的。只有把低效率产生出来的成本分担到少量
的消费者身上，商业才能正向循环，否则就只有垮台。而品牌拥有者，他们其实是没有做什
么事情的，他们所做的仅仅是策划、营销（不是销售）和设计，但是却创造了最高的总价值。
这个案例典型地说明了一个最至关重要的商业原理，那就是纯粹的、科学的竞争博弈，
其利润趋于零。
这和前面所说的科学必将战胜艺术是相反相成的商业规律。一件衬衣，手工缝制，由于
难以重复，体现的艺术成分居多。和流水线生产相比，尽管对于个别人来讲手工缝制可能更
合身，但就全局来看，流水线生产无论在质量还是成本方面都占有绝对的优势。
流水线这种科学的组织生产的方式，被一个厂商掌握是绝对的优势，就像当年的福特汽
车公司一样。但是，这种科学工具被所有的公司掌握之后，他们之间又开始了新的零和博弈。
实际上现在加工制造行业正是呈现了这样一种“繁荣”的局面——到处都是忙碌的、具有良
好组织的生产工厂，到处都在生产廉价、优质的产品，但是他们就是不赚钱。
苏州是长江三角洲的一个工业重镇，它有两个主要的优势：一个是在长江三角洲靠近上
海；一个是苏州有大量的训练有素的工人。世界500强企业有超过100家在那里建立了生产
工厂。就在去年，苏州的GDP超过了深圳。但是了解苏州的人都知道，苏州人其实并不富裕，
他们的收入也不高。到他们的超级市场里面，看看人们的购买情况，就可以大体上了解这些
了。原因很显然，钱被资本家拿走了。但是，问题是资本家何以能拿走这些钱财的呢？这其
中当然有足够写一本书的原因，但最根本还是一条：在纯粹的“科学”生产环节竞争中，无
法创造利润。
无数的事实，证明了一个真理：现在靠科学生产已经无法创造利润，只能创造产值和就
业机会，科学绝对地提升了生产效率，但这绝不等于利润。
进而，我们可以推断，在那些艺术已经死亡，科学几乎无法取得进步的行业中，竞争所
呈现出来的态势竟然是零和态势，尽管这部机器高效地运转着。
利润的来源
本质上，利润的唯一来源就是竞争优势。除了行业在一些时段的波动因素以外，在那些
充分竞争的行业中，公司的利润一定趋于零，这是一个在经济学模型中已经被证明了的结论。
根据公认研究竞争的大师麦克尔？？波特所著的《竞争战略》一书中的有关分析，本质的
竞争优势其实就两种：一种是总成本最低，另外一种是产品差异化。这是很容易理解的，差
异化竞争其本质上也是回避竞争，降低竞争的强度。
对于任何一个实际的企业来讲，相信在激烈的竞争面前，它们都在以不同程度的各种方
式进行降低成本的努力，同时也在尽量地构造差异化。因为这两点已经深入人心了。
在本书中，其实我重点是在“推销”第三种创造利润和竞争优势的方案，而其他的篇幅
都是围绕着这一点所进行的辅助说明。这个方案就是把“艺术的东西科学化”，在这个过程中，
每前进一步都会为企业创造持续的利润。
对于一个高科技公司来说，在�