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人是普通工人。他认为普通工人就是企业的天才们。本田宗一郎发现这样一个问题，经理们
总是关注那些有成就和无所事事的人，让那些有成就的人满意，那些无所事事的人有所作为。
他们忽略了普通工人。因为工人们没有什么特殊的贡献也没有给他们带来麻烦，所以他们就
不太关注工人，甚至不答理他们。但是，就是这些工人们知道企业应该在哪方面有所改善和
如何去做。本田宗一郎的想法很简单：如果这90％的员工每人每月都改善他们的工作的话，
那么公司的业绩就无法限量。这其中的寓义就是：让普通员工的天分自由发展，这样你就可
以创造奇迹。
对顾客、产品和组织内部做改进
企业怎样才能实现高速创新？创业家的答案十分简单：以能带来竞争优势的因素为核心，
也就是说，以顾客和产品为核心。为提高顾客服务质量和产品质量采取的措施永远都是正确
的。另外一个能够达到目的的办法就是改善企业内部的工作方式。这不是指那些像办公室位
置、公司野餐计划那样不重要的事情。企业每天都应该努力改善一些核心的问题，例如员工
发展，产品创新和顾客研究。
概括地说，企业应该采取措施来改善那些关系到公司存亡的因素。凯西？普莱斯尼科
（Kathy Prasnicki）就认识到了这一点。她是一个来自德克萨斯州的善于表达的35岁的女
人。她从事的是辛苦的所谓“男人生意”的批发汽油生意。她认为，如果女人不能在力量上
胜过男人，就应该在智慧上胜过他们。她说：“每天我都要努力把事情做得更好，尽量节省时
间和开支。在这个只有3％利润的行业里，这是取得成功的惟一办法。”她的确取得了成功。
她总是努力把事情做得更好，而不只是竞争。她从内部提拔工作人员，为员工们的小孩建立
了一个日托中心，这在这个杂乱无章的汽油批发行业里是闻所未闻的。就是这些既费时又费
钱的“小事情”使普莱斯尼科创造了奇迹。现在，这个在她20岁时成立的阳光海岸物资公司
在15年的时间里已经成了德克萨斯州最大的汽油销售商。公司的收入是2。5亿美元。
打击官僚体制的老板们
在大多数企业里，都存在长期的陋习和错放的工作重心。只有老板们能够改善这个局面，
中层的工作人员是无法完成这个任务的。老板需要做的就是彻底取缔官僚作风。这可能是总
裁们做的最英勇的事情。要想打击官僚作风就要吸引所有人的注意力。
罗伯特？奥布赖恩（Robert O’Brien）是新泽西加特利银行（Carteret Bank）的原总裁，
他告诉我他是如何缩短会议时间的。他抱怨经理们总是在会议上浪费很多时间，而不是做一
些像拜访顾客这样有用的事情。所以，他采取了一个十分大胆的做法，把银行里会议室的椅
子全部搬走。他告诉我：“拉里，这创造了奇迹。现在我们很少开会，而且每个会议都不会超
过五分钟。我发现人们愿意在舒适的大椅子上坐几个小时，但是他们不愿站着开会。把这个
写在你的下一本书里——因为每个公司都应该这样做。”鲍勃这个“站着开会”的主意是一个
成功的办法。这个办法或许有些极端，但是要想彻底取缔官僚作风、企业就是要采取一些这
样引人注目的做法。
官僚作风最险恶的地方就是它总是出于好意的。企业采取一些官僚举措、规定和程序都
是为了发展企业。企业这样做是为了解决原有一些的毛病，或是为了确保以后不会犯同样的
错误，又或是为了使工人得到平等的待遇等。不幸的是，企业在连续几年实施这样的官僚措
施后，会变得像一个警察局，而不是一个具有创造力、行动快速的企业。千万不要达到这种
程度。创业家们从一开始就应该召开五分钟会议，使用单页的便笺，定期检查来减少电子邮
件的数量，并进行“官僚审核”来减少不必要的措施、程序和形式。不要忘记：只要三个人
就可以创建一个官僚机构。
正如企业应该从上至下取缔官僚作风一样，它也应该从上至下灌输各种形式的高速创新
理念。要想让企业具有创造力、灵活性和快速性，总裁和高层管理人员应该以身作则。知名
创业家们是如何做到这一点的呢？下面就是一个我亲身经历过的例子。吉米？柏德森（Jimmy
Pattison）是吉米？柏德森集团的创始人和惟一所有者。这个集团的收入为46亿加元，共有
2。2万名员工，它是加拿大最大的私人企业。我们可以猜到，柏德森很善于吸引别人的注意
力。几年前，他（从刚刚购买的在棕榈泉的法兰克辛纳区的房子）来到我的办公室邀请我在
他的公司年度会议上作演讲（几个月后在英属哥伦比亚的风景胜地举行）。我欣然接受了。
几个月后，我刚来到会议地点，就从日程表上得知我明天早上七点钟会议一开始就要作
演讲。晚饭的时候，为了确保日程没有出错（其实我希望它出错的），我问吉米七点钟是不是
会议真正开始的时间。他理所当然地说：“是的。我们喜欢在七点钟开会。对了，明天你能不
能早点到，因为我不希望会议延时。”我回答说：“当然可以。”我回到屋里，为安全起见我把
闹钟定到了早上五点。第二天早上大约六点四十分，我来到了会议室，我发现所有人都到了，
正等着会议的开始。我以前从没有遇到过这种情况。吉米抓住我的胳膊，把我送到演讲台上。
他说：“所有人都到了，现在会议开始吧。”我喝了一口水，尽量清了清嗓子，开始我的演讲。
听众席上一共有150名经理。我又看了一下表，当时是早上六点四十一分，这时吉米？柏德森
集团的会议室里就已经座无虚席了。吉米坐在中央区第一排的边上，正记着笔记。我永远也
不会忘记这件事情。
这个小故事的价值在于，吉米？柏德森从来都不按时开会，他总是提前。他的一个副总裁
对我说：“这就是他吸引我们注意的方法，告诉我们不停努力的方法——我们都有很多事情要
做，不能坐在这里浪费时间。我可以告诉你一件事：从没有人在开会时迟到。”吉米绝对获得
了他的150名经理的注意——他也吸引了我的注意力。无论我们是在创新、加速行动还是在
取缔官僚作风方面，我们都是在“吸引所有人的注意力”。
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第46节：创建创业型组织的（1）
第12章创建创业型组织的
必要条件
经营公司的关键不在于培养更好的经理，而是要让员工们表现得像真正的创业家那样，
把公司当成他们自己的事业。
——赫维？汉比克（Herve Hannebicque）
汤姆森多媒体公司创业高级副总裁
个已经有120年历史的公司还能具有像下面表格所显示的高速增长吗？这种爆炸性的增
长一般只会出现在一些与因特网相关的新兴公司上。让我们看看下面的数字，它们是令人难
以置信的。
市场总价值（以法郎为单位）
1996年：一法郎
1998年：60亿法郎
1999年：130亿法郎
2000年：1 000亿法郎
这就是汤姆森多媒体公司，一个著名的法国电子公司，现今它的收入是80亿美元。这个
公司由汤姆森电器公司和美国无线电公司合并而成。这两家公司都是传统的大公司，但是多
年来，它们一直都存在管理不善的问题。两家公司合并后的再次繁荣就像是一个奇迹。
从1996年末到1999年末，公司的收入从亏损6。4亿法郎到盈利20亿法郎。在这四年里，
净收入的提高更加明显：从亏损30亿法郎到营利10亿法郎。公司新的股份持有者包括17 000
多名员工，公司的股价从1999年10月的上市价21。6欧元飙升至2000年3月我写书时的130
欧元。多年来，这个公司一直都是法国工业的笑柄。直到1997年，雅克？希拉克总统亲自挑
选了一批管理人员来经营这个公司，这样这个曾令国家十分尴尬的公司就变成了法国工业的
骄傲。
艾利胡？汤姆森（Elihu Thomson）在1953年出生在英格兰的曼彻斯特。年轻的时候，搬
到了美国的费城。一开始，他做了一名高中的化学机械老师。1882年，他同埃德华？霍斯顿
一起在肯塔基州成立了汤姆森…霍斯顿公司。几年后，这个公司同托马斯？爱迪生的公司——
爱迪生通用电器公司，合并成立了现在强大的通用电器公司。汤姆森明智地保留了他在国际
发展的权利，将公司总部迁到巴黎“重新建立”了汤姆森公司。现今公司的总部仍设在巴黎。
艾利胡？汤姆森是一个多产的发明家，他一共获得了700多项专利。但是，起初公司在法国的
发展并不是很顺利。在经历了二次世界大战和经济大萧条的打击后，密特朗政府的社会主义
政策把公司变为了一个法国国有企业，使得情况越来越糟。终于在1997年，希拉克政府决定
让汤姆森公司私有化，公司才有了转变。
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第47节：创建创业型组织的（2）
在第一次世界大战之前，美国无线电公司就已经成立了，它当时是英国无线电报公司的
一个分公司。美国无线电公司的创始人是大卫？萨诺夫（David Sarnoff），他长期任该公司的
总裁。实际上，他是从一名总公司的初级职员发展起来的，他带领着这个美国公司在50年里
取得了最辉煌的成就。他的第一次出名就与无线电有关。1912年，萨诺夫是英国无线电报公
司传输站的一名接线员，在纽约沃纳梅克（Wanamaker）的百货公司顶楼工作。1912年4月
14日晚上，发生了著名的泰坦尼克号沉船事件。三天后，萨诺夫收到了来自奥林匹克汽船发
来的无线电波，这艘汽船是第一个到达沉没的泰坦尼克号的，它提供了750名获救者的名单。
萨诺夫的无线电是美国惟一接收到这个信号的。第一次世界大战后，美