按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
酱巍７至礁鲂瞧谛赐辏捎谜庵职旆ǜ揪筒豢赡苄闯霰ǜ胬础？墒牵绻惆炎约汗仄鹄矗蝗玫缁袄创蛉牛裁挥衅渌母扇牛硇牡赝度虢ィ残�5、6个小时后你就能写出一篇被我称之为“草稿”——初稿形成前的形式——的报告来。只有在草稿出来之后，你才能利用小块的时间对它进行修改，对它逐段逐句地进行编辑。
在实验室里做实验也是这样。起码要有5到12个小时的整块时间来调试实验设备以及全少做完一次试验。如果中间被打断的话，恐伯一切还得从头做起。
为了提高工作效益，每个知识工作者，特别是管理者需要学会如何才能省出大块时间来。只有点点滴滴的时间是不够的。尽管这些零星时间加在一起数量并不算少。
若要做人的工作，情况更是如此。管理者的中心任务就是做人的工作，人是最耗时间的，其中大部分时间都是浪费掉的。
如果只准备花几分钟的时间来做人的工作是不会有什么结果的。如果你想叫别人接受你的看法，那你必须要花上足够的时间。如果哪位经理觉得用15分钟时间与下属讨论工作计划、发展方向以及工作表现就可以了，那他恐怕是在自己欺骗自己。你真想影响别人，那你起码得花上—个小时以上的时间。假如你想与别人建立起良好的人际关系，那么肯定需要花更多的时间。
要与知识工作者建立关系特别花时间。不管出于什么理由，不管在知识工作者中有没有等级与权力隔阂，不管他们会不会将自己看得过分重要，他们往往会要求上级以及同事在他们身上花费比体力劳动者更多的时间。除此之外，由于脑力活不像体力活那样有明确的测定标准，于是很难用几句话来概括某人的工作好坏。我们可以对体力劳动者说：“标准是每小时做50个，你只做了42个。”但是对知识工作者。我们只能坐下来与他一块先来回顾该做哪些工作以及为什么非要那样做不可，然后才能看清楚他的工作做得如何。这样做当然是很费时间的。
既然知识工作者的工作计划是由他自己安排的，他就必须了解别人希望他做出什么贡献以及他为什么要做出这样的贡献。对必须使用他的知识成果的那些人的工作情况，他也需要有足够的了解。为此，他就需要有大量的信息，需要与别人进行探讨，也需要别人向他提供指导，所有这一切都需要时间。与一般的认识正相反，他在这样做的时候不但要占用他上级的时间，而且也要占用他周围同事的时间。
如果知识工作者想取得任何绩效，那他必须将精力集中到整个机构的工作成果和绩效目标上来。这也就是说他必须省出时间来做这些事情，必须将目光从自己的工作转向出成效，从自己的专业转向外部世界，因为只有外部世界才有绩效可谈。
在大机构里，凡是知识工作者工作颇有成效的地方，往往是因为高级管理人员肯拿出时间来，定期与他们进行交流。这一交流的面很广，有时甚至包括一些年资较浅的知识工作者。这些高级督理者会问道：“作为机构的领导，对你们的工作我们应该了解些什么？关于本单位你们有些什么建议？你们是否发现还有哪些机会我们尚未充分利用？你们是否觉得还有哪些我们尚未意识到的潜伏危机？另外，关于本单位你们想从我这儿了解些什么？”
其实在政府机关、企业单位、研究实验室以及军队机关里，也同样需要进行这种从容不迫的交流。如果没有这样的交流，知识工作者就容易丧失工作热情，成为得过且过的人；或者就是只注重自已的专业领域，看不到整个机构的需要和机会。然而，要进行这样的交流是很费时间的，特别是因为这种交流必须在不慌不忙、轻松自在的气氛下进行。只有这样，大家才会觉得“我们有足够的时间，可以从从容容地交流看法”。这实际上意味着要以较高的速度干许多事情，但这同时也意味着必须腾出足够的整块时间来，而且中间尽可能不要有太多的间断。
要协调人际关系与工作关系是很费时间的，如果做得太仓促，反而容易产生磨擦。这种协调工作在机构里是不可缺少的。机构里的人越多，协调相互关系所需要的时间也就越长，而可用于工作、完成任务以及产生结果的时间就会越少。
在有关管理的文献资料中，早就听说过一种叫“管理幅度”的理论，它指一个管理者只能有效地管理几个在工作上互相有关联的下属。（比如一个会计、一个销售经理和一个生产管理者，这三者只有通过协调一致的工作才能使自己的工作有所成效。）然而，位于不同城市的连锁店经理之间却不需要请如此类的协调下作。于是一个地区副总裁就可以管理无数个连锁店经理，而且不用但心会违反“管理幅度”的原则。不管这一理论是行站得住脚．有—点是毫无疑间的：在一块工作的人越多，花在协调关系上的时间也就越多，花在工作和完成任务上的时间就会越少。大机构只有在大量地消耗掉其管理者的时间之后才会变得强大而有力量。
所以，机构越大，其管理者实际可以支配的时间就越少。在这种情况下，弄清楚自己的时间是怎么花的，如何才能把自己可以支配的零星时间用好，这就成了机构管理者的一项十分重要的工作。
机构内的人越多，要做人事方面的决策的需要也就越多。可是，决策越多，就越可能会出现错误。要做一个正确的人事决策往往需要有大量的时间，因为决策所涉及到的一些问题只有在经历了几个过程之后才能看得更加清楚。
我有幸对一些卓有成效的管理考进行过观察，其中有些作决策很快，另一些则较慢。但是当他们要做有关人事方面的决策时，他们都毫无例外地相当慎重。他们往往需要做好几次决定，最后才能真正下定决心。
通用汽车公司是世界上最大的制造商，其前负责人艾尔弗留德，P．斯隆据说有—个习惯：任何人事任命第一次报上来时，他都不做裁决。他只作一次初步的判断，就是这样也往往要花上几个小时的时间。在几天或几个星期后，他会再一次来重新年虑这一问题，而且不受第一次判断的影响。只有当他好几次见到这个名字之后，他才肯对此人的任用加以考虑。斯隆先生有“知人善任”的盛名，可是当被问到他在挑选人才上有什么秘诀时，据说他这样回答‘“根本没有什么秘诀，我只是有这样的感觉：最先见到的那个名字，往往是不太适合的人选。因此，我在裁决之前总要进行再三斟酌、反复推敲。”然而，斯隆并不是个很有耐心的人。
做如此重要决策的人并不是太多。然而，就从我所观察过的一些卓有成效的管理者的情况看，他们都已学会了这一条：如果想要在人事问题上作一个正确的决策，那你必须要有好几个小时的时间进行不间断的考虑。
一家不大不小的政府研究所所长，在需要解聘—个资历较深的行政管理人员时，也遇到了同样的问题。此人已50开外，过去一直在该研究所工作。有好几年工作非常杰出，后来突然不行了、再也没法做好他的工作。按照内务部的有关规定，可以将他辞退，但是研究所没有这样做。当然也可以将他降职使用，但是所长觉得这样做会毁了他的一生，他毕竞在所里勤勤恳恳地工作了好多年，为所里作出过有益的贡献。当然他不能再留在行政管理工作岗位上了；他的不足之处实在大明显了，留着他对整个所里的工作十分不利。
所长与副所长已有好几次在一块考虑这个问题，但总找不到解决办法。然而，有天晚上当他们排除一切干扰．用三四个小时坐在一块，潜心地研究这一问题时，一个“再明显不过”的答案终于冒了出来。这是一个顺理成章的办法，他俩都有点弄不懂为什么以前就没有想到这一点。这个办法便是：将此人调离不太适合他的这一岗位，重新委任他去做另一项没有行政管理绩效要求的、但却同样重要的工作任务。
在考虑下列一些重大决策时，最好能有大块而又不间断的时间：比如，应让谁参加研究某项具体问题的特别工作小组；必须向新单位的老经理或者单位的新经理提出哪些责任要求；是否需要将某个有丰富的销售知识（这是完成工作所必须的）、但却缺少技术培训的人提升到空缺的位置上去，还是应将有第一流技术经验但却缺少销售背景的人提升上去，等等。
做人事决策是很费时间的，其理由很简单：上帝创造人的时候并没有想到他们将来要管理机构。因此，要完成管理机构的任务，不管是从数量上说还是从质量上说，人才都显得很不够，而我们又不能用机器或模具来制造人才。人才总是这样，最好也只是“大体上符合要求”而已。要开展工作，你总得用人，人是任何其他资源无法替代的，所以在做这方面的决策时，必须要用很多的时间来进行考虑并作出判断。
东欧斯拉夫人的农民有句谚语：“如果你在体力上比人家缺了点什么，那么你必须在智力上比别人多点什么。”这也许可以被认为是对“能量守恒定律”的一种颇为新奇的解释，但它却更像是—条“时间守恒定律”。我们若能从体力劳动上省出更多的时间来，那么就可以在脑力劳动上花更多的时间。我们若想让普通工人、机器操作人员以及一般工作人员工作起来顺当些，那么知识工作者就得花更大的工夫。我们的工作是脱离不开脑力劳动的，必须将脑力劳动放回到工作中去，而且必须让脑力劳动占更大的份量。
对知识工作者的时间要求也不会下降。机器操作工现在每周只工作40小时，不久的将来也许每周只工作35个小�