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所以，用人之长是卓有成效的管理者所必须具备的一种素质，它也是一个单位工作是否有效的关键。这种素质对知识界里的个人和社会来说，也同样是不可缺少的。
如何调动上司的积极性
卓有成效的管理者还必须注意充分发挥其上司的长处，这也是非常重要的。
我所见过的管理者，不管是企业界的、政府部门的，还是其他机构里的，都会这么说：“在管理下属时，我并没有遇到太大的麻烦。但是，我怎样才能处理好与上司的关系？”其实，处理好与上司的关系是极容易的，不过只有卓有成效的管理者才懂得其中的奥秘。其诀窍就在于他们懂待如何去发挥上司的优点和长处。
在具体做法上当然应该谨慎小心才是。实践与传说是不同的，在实践中下属一般不太可能从职位或声望上超过其不称职的上司。假如上司没有得到提升，那么其下属往往也只能被埋没在他的下面。如果这位上司因不称职或干不好工作而被解除职务，那么继承该职务的也不大可能是其年轻、精明的副手。新上司通常总是从外部调进来的，而且还会带来他自己熟悉的年轻有为的副手。相反，如果上司工作很成功，并迅速得到提升的话，那么其下属也就比较容易取得成功。
暂且不谈谨慎小心，如何使上司的长处得到充分发挥，这也是下属工作卓有成效的关键。若能做到这一点，那就仿佛是拿到了一张通行证，它有助于下属将精力集中在自身的贡献上，并可帮助自己完成想去做的工作．取得希望取得的成就。
采取拍上级马屁的做法是无助于发挥上司的长处的。想发挥上司的长处，就得从正确的事情着手，并以上司能够接受的形式向其提出建议。
卓有成效的管理者相信：上司也是通情达理的，而年轻精明的下属往往体会不到这一点。既然上司是普普通通的人，那么他也会有其长处；当然，他同时也会有局限性。若能在他的长处上下功夫，协助他做好想做的工作，帮助他提高工作效率，那么下属实际上也就提高了自己的工作效率。如果把功夫下在上司的短处上，那么其结果就会令你感到沮丧。因此，卓有成效的管理者会提出这样的问题：“我的上司有什么擅长7”哪些事情他曾经做得持别好？”为了让他充分发挥自己的长处，他还需要了解哪些情况？“我可以为上司作出些什么贡献？”至于上司有哪些事情干不了，你根本不需要操心。
下属有时总想“改变”他们的上司。精明资深的公务员总想将自己看成是刚被任命为该机构政治领导人的导师。他总想让上司从其局限性中摆脱出来。他会向自己提出这样的问题：“新上司有什么擅长？”如果答案是“他擅长与国会、白宫和公众搞好关系”的话，那么他就会设法能让他的上司发挥这方面的能力。要知道，如果没有很好的政治技巧来阐述自己的想法，那么再好的管理和决策也等于零。一旦这位政治领导人知道他的手下支持他，他就会在管理和决策上更愿意听取他们的意见。
卓有成效的管理者也懂得，既然他的上司也是人，那么就会有自己有效的方面。他就会设法去发现这些有效的方面。这些方法也许只是些处事的习惯和方式，但它们却是客观存在着的。
我认为，只要注意观察，就不难发现：人大致上可以分为“听者”或“读者”。只有极少数人是例外、他们通过与别人谈话来获取想要的信息，通过自己持有的心理感应来观察谈话对象的反应。富兰克林·罗斯福总统就属于这一类人，丘吉尔也明显地有此特点。有些人既喜欢听取意见，又喜欢阅读材料——时常需要出庭的律师不得不两者兼而有之一一—这样的人也算是个例外。—般来说，对喜欢当读者的上司，你谈得再多也只是浪费时间。他只有在读过材料之后，才能听取你所提出的问题。同样，如果你向喜欢听取口头汇报的上司提交一份长篇报告的话，那也只能是浪费时间，因为他只有在听取口头汇报时才能抓住要点。
有些上司习惯于让你将事情的主要内容摘要在一页纸上，艾森豪威尔总统就特别习惯于这种方式。有些上司则能在下级提出建议时追随其思路，因此需要下级作出详细的介绍，否则效果就不会理想。也有一些上司愿意阅读厚厚的报告及大串数字。还有的则愿意在一开始便参与进来，这样在最终需要决策时就不会显得太突然。还有的上司不愿听取别人的建议，除非下级能拿出较为“成熟的”想法。
研究上司有哪些长处以及如何发挥这些长处的作用，这需要有一个过程。它所涉及到的，与其说是“提什么建议”的问题．倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。这就是说，在向上司提出建议时，要特别注意的不光是内容．更重要的倒是陈述一连串有关事项时所采用的先后次序。假如上司在政治方面有优势，而且此优势恰恰与这项工作有关联，那么在向他陈述建议时首先就应从政治方面入手。这样会有利于他抓住问题的要害，并在制订新政策时能有效地发挥他的优势。
观察别人，我们都很“在行”，可谓是旁观者清。因此，要让上司发挥有效的作用其实并不难。关键是要抓住上司的长处，了解他们可以起什么作用。它要求人们把注意力放到上司的优势和长处上，这样就不会在意上司那些与工作无关的缺点和短处。—个人如果想当一名卓有成效的管理者，那么没有什么其他事情比这件事情显得更为重要了。
充分发挥自己的长处
如果管理者想把工作做得卓有成效，就必须从自己的优势和长处出发，注意充分发挥这些优势和长处。
我所认识的绝大部分管理者，不管是政府部门的，还是医院里的，或是企业界的，他们对自己干不了的事情都十分清楚。对那些上司不让干、公司政策不允许干以及政府禁止干的事情，他们有时过分敏感。因此，常常满腹牢骚，把自己的时间和才能都浪费在抱怨声中了。
卓有成效的管理者当然也会关心自己所面临的局限性，不过他们总能发现，能做的事、值得去做的事还是比想像中的要多得多。就在别人不断抱怨这不能干、那不能做的同时，他们却敢于去进行大胆的实践。结果是，那些把其他“兄弟们”压得喘不过气来的所谓限制，在他们面前竟然迎刃而解了。
一家美国铁路运输公司正面临着政府对公司的种种限制，公司管理层似乎觉得什么事都干不了。后来公司里新来了一位主管财务的副总裁，他对这些“告诫”一无所知。因此，他竟跑到华盛顿，造访了“州际商业委员会”，要求他们批准他采取几项颇为激进的改革措施。“你措施中的绝大部分内容，”委员会的先生们对他这样说：“并没有违反我们的有关规定。至于还有一些内容，我们得要先试行一下，如果效果可以的话，那我们也会乐意支持你这样做的。”
“某人不让我干任何事情．”这种说法的确值得怀疑，因为它常常被用来掩盖自己的情性。就算是在有种种限制的地方（其实人们都是在相当严格的限制下工作和生活的），总还是有不少重要的、有意义的、相关的事情可做。而卓有成效的管理者就会主动去寻找这种事情来做。假如他一开始就向自己提出“我能做些什么？”这样的问题，那么他几乎可以肯定地发现：实际上会有很多事情可做，就怕时间和资源有限。
如何使自己的长处发挥效应，这对培养人的工作能力和习惯也是极为重要的。
想了解如何工作才能取得效果并不难。人活到成年，对到底是上午工作效果好还是夜里工作效果好，心中当然是一清二楚的。如果要撰写一篇文稿，是先快速拟出一份稿后再修改好呢，还是逐字逐句反复推敲直到成稿为好，他的心中也是十分明白的。若要向公众发表演说，是事先准备个演讲稿好，还是准备一个提纲为好，还是即兴演讲为好，他心中当然也是有数的。他也知道，自己到底是参加委员会工作好呢，还是自己单枪匹马干更好。
有些人只要手头有份详细的提纲．这也就是说事先经过周密的思考，他干起活来就特别有效；另一些人却只需要几条粗略的提示就可以了。有的人在压力下工作就特别来劲；另一些人则只能在时间较为宽余的情况下才能有效地工作，说不定还能提前完成任务。有些偏爱“阅读材料”，另一些则喜欢“听”口头汇报。自己有些什么特点，自己最清楚，这就好比是要了解自己是左撇子还是惯用右手一样容易。
有人会说，这些都是表面现象，不过这种说法不一定正确。不少特点和习惯可以反映出一个人个性的基本持点，比如他对世界、对自己的看法。尽管这些东西是表面性的，但这些工作习惯也是提高工作效率的一种因素。大多数工作习惯都可以与各种工作相适应的。卓有成效的管理者懂得这一点，因此就会按照需要采取行动。
总之，卓有成效的管理者会努力地去保持自己的个性特点，不会轻易地改变自己的形象，他会细心地观察自己的表现及工作效果，并试图从中发现一些带有规律性的东西。“哪些事情别人做起来要花九牛二虎之力，而我做起来却得心应手？”他会这样问自己。草拟一份报告对有些人来说只是举手之劳，而对另一些人来讲却会是难上加难。有些人觉得起草报告容易，但分析报告的内容，并在最后作出决定却十分困难。换句话说，他比较擅长当一名参谋，因为参谋只要把材料综合起来，把问题罗列出来。他不擅长当一名决策者，因为决策要负指挥的责任。
有人知道自己善于独立�