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督上。被授权的员工要向管理者递交进度报告，在关键时刻还要和管理者共同探讨工作的进展情况。通过检查员工的工作，管理者进行适当的指导、鼓励和控制。这样，企业中的各项工作才能有条不紊地进行。
在和谐的管理下，管理者对于自己授权的员工无疑是信任的，他们秉承了用人不疑的原则，让员工有责任心和归属感。但同时，管理者并不放任员工，不是盲目地信任，而是在既有的工作流程和制度下，进行着有效的指导和控制。信任而不是放任，也说明了和谐管理并不是讨好员工。管理者对于员工的制约就像是“边线裁判”的作用，在界限范围内的工作可以由员工独立处理。
对于懂得授权的管理者来说，员工就像是在参加一场马拉松比赛，确定了起点、终点和比赛路径之后，员工就可以按照自己的方式去跑。但是管理者就是裁判，他掌握着比赛规则和最终成绩。所以，授权不是不管理，不是讨好员工，而是一种更高层次的管理。在许多高科技公司里，管理者采取弹性工作时间：不规定员工上午做什么，下午做什么，甚至不规定员工工作的具体时间，而是下达一个任务，给出一个完成期限，具体的工作全部由员工自行安排。最终，管理者只以结果来衡量工作业绩。正是因为公司给了员工足够的空间，反而使员工回报给公司最大的努力，从而形成了良性循环。授权很大意义上是让员工自我管理，而不是讨好和放纵。
有规矩成方圆
在和谐管理中，同样是“没有规矩，不成方圆”。管理者和员工形成人际关系上的和谐才能够沟通顺畅，但和谐并不是靠讨好员工得来的。即使是在柔性的管理方式下，也要有刚性的制度。管理者在实施管理过程中，可以采用灵活的方法，但一定要坚持原则，令行禁止，在制度面前人人平等，这是管理中必须遵守的规则。
如果管理者在员工面前一味讨好，只求一团和气，不但不能建立良好的和谐关系，反而会使员工骄横跋扈，肆无忌惮，管理者的指令就不能顺利地贯彻执行，更不必说企业的长远发展了。当然，管理者在实施管理过程中，也不能过于教条主义，只有原则，没有灵活性，只有制度，没有人情味，这样，也会使员工敬而远之。所以，管理者要恩威并用、刚柔相济。
美国的麦当劳是世界知名的快餐公司。它于1979年打入了法国，如今麦当劳在法国已经拥有115家餐馆，分布在30多个城市。麦当劳法国公司负责招聘的人是这样开始招聘谈话的：“法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取……”但是，每一个进入公司的人都必须先熟悉炸薯条和做汉堡包的工作。这是他们一个铁的制度，因为他的管理者认为，从脚踏实地做起是在这一行取得成功的必要条件。只有经历了各个阶段的尝试，在各个岗位亲自实践过，才能更好地了解和管理餐馆。麦当劳许多优秀的人才，正是从收款到炸薯条的工作岗位上造就出来的。
管理者要实现和谐管理，令行禁止是很重要的一条原则。这一点特别明显地体现在员工犯了错误的情况下。面对出错的员工，管理者不可为了表面的一团和气而睁一只眼闭一只眼，更不可为了讨好员工而姑息纵容。权责分明、奖罚分明才能够调动员工的积极性，这与和谐管理并不矛盾。帮助员工认识错误，找到改进工作的方法，吸取教训是管理者工作的一部分。管理者不应该责骂员工，同样，姑息纵容员工的错误也是不可取的。让员工承担起他应该承担的责任，是给予他相应的权利的一部分。和谐管理是在一个团体共同遵守规则的前提下团结协作，如果规则被打破，那么团体的力量也必然被削弱。
要员工敬业而不是追求员工满意
管理者靠讨好员工取得的可能是员工的满意，但并不是企业整体的和谐发展。因为员工可以感到满意，但不一定能够把满意度转化为更出色的工作表现，或者创造更好的工作业绩。一个管理者如果只是使自己的员工感到满意，而不能够让员工把满意转化为对企业有利的工作业绩，这个管理者无疑是失败的。
一位企业家经过长期的调查发现，一个满意的员工并不是一个高效的员工，甚至有可能成为企业发展中的障碍。他会为了维持他的满意而阻碍公司必须的改革。只有一个敬业的员工才会为企业的发展贡献出极大的力量。敬业的员工每天的工作，并不仅仅是为了赚钱，他还希望借由工作成长，期待从工作中得到肯定，甚至盼望透过工作实现自我、发挥影响力。而这些，都是不能用金钱来衡量、来满足的。
但是讨好员工的管理者只能提升员工的满意度，一味地加薪、放假，对于提高员工的工作效率帮助甚小，也不能满足员工更高层次的需要。所以，管理者除了要考虑员工的薪金、福利之外，还要考虑工作的内容，员工的发展机会，企业文化，甚至人际关系等因素，这些因素才能在最大限度上调动员工的敬业精神，从而激励员工创造出更大的价值。因为，这些因素充分体现了公司对人的尊重。
在那些致力于提高员工敬业度的企业里，管理者和员工之间才可以称为是真正的和谐关系。在这样的企业里，管理者每天都亲临第一线。但他们并不是来监督工作的，而是希望了解员工的真实感受，并确认工作中是否存在一些棘手问题。他们平易近人并关心员工切身利益，即使有些员工被裁员，也同样会对管理者的做法给予肯定，而不是感觉到受骗或不公正。
摩托罗拉就是一家充分尊重员工的公司。它实行了有情裁员制度，将裁员变成一个协商过程，尽可能对员工做到尽心的照顾，直至员工找到下一份工作。他们裁员的步骤是：首先将员工召集起来，告诉大家需要裁员几个人，每个部门有几个人离职，让所有员工清楚整个过程。人力资源部门会和员工进行单独沟通，向员工说明工作交接、职位削减的原因，并推荐员工到公司的其他部门去。公司还会为员工举办一些培训，指导被裁员的员工去寻找新的工作。正是凭借这样人性化的做法，摩托罗拉的员工感受了极大的激励，和企业建立起了亲密的关系，也为摩托罗拉建立起了长远的人力资源储备，从而实现了管理者和员工之间的和谐。
在注重培养员工的敬业精神的企业里，管理者还会充分关注员工的深层需要，将员工的个人发展和企业的长远发展紧紧联系在一起。这样的做法和一心讨好员工的做法是截然不同的，不但调动了员工的积极性，而且有利于企业的可持续发展，可见，和谐管理并不是讨好员工。
和谐才能达到企业与员工的双赢
企业管理的各个方面都是围绕着人来进行的。只要有人存在的地方就必然存在着利益关系。管理必须满足各个利益相关者的需要，企业才能够得以生存发展。在传统的观念中，企业和员工的利益是相对立的。管理者会把员工当作分享企业利润的敌人，在这种管理理念下，企业与员工是雇佣与被雇佣的关系，员工只是企业的一颗螺丝钉，管理者可以随意对员工发号施令，员工必须服从。当时代发展到了今天，管理者已经越来越认识到在这个以服务为主导、信息密集、竞争激烈的时代，企业和员工的利益是一致的，因为个人的创造力、竞争力以及主动精神，才是现代企业竞争中最重要的资源。和谐管理就是为了达到企业和员工双赢目的，在这样的管理方式下，企业和员工的利益是一致的。
把员工当作“合伙人”
管理者正视了员工在企业中的重要作用之后，就会突破那种把人当作企业的赚钱工具的观念，从而更好地发现人，将员工看作是企业的合作伙伴。毋庸置疑，合作伙伴的利益与企业的利益自然是一致的。当管理者致力于和员工建立良好的合作伙伴关系时，员工就成为了企业重要的、不可或缺的人。企业不会轻易解雇员工，而且会创造出最适合员工发展的工作环境，管理者会重视员工，关心员工的利益，满足员工多方面的需要，从而使员工感受到尊重，并充分调动员工的积极性和创造性。
反过来，员工感受到自己被当作企业的一个合作伙伴来对待，就会产生归属感和集体荣誉感，也会负起自己作为一个“合作伙伴”的责任来，积极主动去工作，为企业的发展献力献策，工作效率也会提高，从而为企业创造更大的价值。
可见，和谐管理能够在员工和管理者之间建立良好的合作伙伴关系，使企业和员工成为一个利益共同体，从而实现企业和员工双赢的目的。
麦肯锡曾对数千名经理人做过一个调查，想了解这些企业精英们的离职原因。结果发现，这些人离职的前三大原因是：工作和成绩得不到公司充分的认同和肯定 ；在公司里得不到充分的沟通和信息 ；在公司里或所在的岗位上没有发展的机会。
可见，人的需求并不仅仅体现在物质方面，管理者仅仅把人当作一个追求物质财富、分享企业利润的“经济人”的这种观点是片面的。当人们满足了基本的物质需要之后，就会有被尊重的需要和实现自我价值的需要。而管理者一旦把员工看作是合作伙伴，就会将人作为企业中的第一位因素来对待，将人的主观能动性发挥到最大。
这一点在福特汽车的兴与衰上体现得十分明显。
亨利·福特是美国汽车业的一面旗帜，可以说，福特改变了美国人民的生活方式，他是美国人民的英雄，被誉为“20世纪最伟大的企业家”。但福特在管理上的独断专行和他与员工之间的对立状态，却使得他的企业惨遭滑铁卢。
在福特的观念里，员工无异于商品，对于不服从命令的员工可以