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网上零售、网上拍卖、网上采购、网上配送等新分销形式都是电子商店的经营方式。电子商店是电子买卖发生的场所，是传统商店的在线版，代表了网络与商业的融合。与传统商店类似，电子商店为顾客提供最终的买卖成交场所。
2．疏通分销渠道
在互联网环境下，由于信息沟通成本低、效率高，分销渠道各环节的信息能充分沟通。信息渠道的畅通也使各环节的主体意识到，只有互相合作，才能使各方面的利益共同达到最大化，因此各分销渠道主体之间的关系逐渐由零和博弈转变成非零和博弈，最终创造了双赢的合作竞争关系。同时，由于虚拟渠道的介入，使分销渠道间的竞争加剧，传统的分销渠道主体渐渐意识到原来做法的危险性，从而迫使他们放弃原来的各自为政的想法和行为，从单独活动逐步走向合作双赢，最终使渠道越来越畅通。
3．细化分销渠道
通过互联网，生产商和中间商可以直接了解消费者的真实消费需求，可以直接向消费者提供产品，可以低成本地向消费者提供定制化服务，与消费者实现互动，即一对一营销。一对一营销的兴起和实现，使分销渠道由粗放型变成集约型，分销渠道的细化是互联网时代一个显著的渠道特征。由于互联网的发展，顾客的个性化需求逐渐得以满足。但是其前提是配送必须低成本、高效率，只有配送跟上来了，一对一营销才能真正实现。互联网对配送的高要求引起了第三方物流的兴起。
4．整合分销渠道
在互联网时代，由于制造商与消费者之间的沟通更加方便，这样，传统的中间商就显得多余了，不仅在信息沟通方面显得多余，在商品流通方面也显得多余了。因为许多厂家开始钟情于直销，他们按照顾客的要求生产（Customization、Tailor Order），在生产中应用SCM、CRM、JIT等先进的技术，吸引顾客参与设计，从而使产销结合更加紧密。这种新的生产经营模式，要求分销渠道快捷高效，同时也要求产销不再脱节，但是传统的分销渠道很难满足其要求，所以许多厂家只好自己建分销渠道或委托第三方物流公司，传统的分销渠道于是日益显得多余起来，分销渠道的扁平化也渐渐成为趋势。
5．降低分销成本
分销成本的降低是互联网带来的最直接的利益，这主要表现在降低交易成本、降低沟通成本和减少流通成本。互联网使分销渠道的成本降低的功能越来越受到企业的重视，导入互联网已成了企业重构和再造的一个重要目标，许多走在前面的企业已尝到的甜头。斯科公司（Cisco）78％的订单来自Web，每天网上有3000万美元的销售，80％的客户服务实现了电子化，在过去三年，运作成本已节约了15亿美元。
6．提高分销效率
戴尔公司（DELL）利用互联网，近两年实现了大规模客户化加工。DELL公司在市场上捕捉每一个、每一种商业机会，在本土不仅产量超过了其它产家，成为市场老大，而且因更好的客户集成，获得了更高的产品利润。没有互联网，靠过去的电话接单，大规模客户化是不可能的。
Cisco公司通过在网上发布技术文件，并为客户提供在网上了解其订单情况的渠道，同时网上交易大大加快了用户反馈的速度，进而无形中提高了用户忠诚度。1998年11月，英特尔（Intel）公司耗时12个月完成了基于网络的客户订购系统，1999年，它的在线营业额迅速攀升至每月10亿美元。
7．使渠道透明化
传统的分销渠道，对供应商来说，大多数情况下是不透明的，假如中间阻塞了也不知道问题出在何处，更不知道该从何处下手。但是在互联网时代，通过把互联网系统引入渠道，就可以使渠道透明起来，在互联网平台上，企业可以引进及时管理（JIT），动态跟踪产品的流通情况，在产品的运输过程中，通过引入GPS（Global Position System，全球定位系统），实时动态跟踪商品的在途情况，从而为商家的及时供货提供了保障。
企业在互联网时代的渠道决策
互联网无论是作为一种新的分销渠道，还是作为重塑业务流程的战略手段，决定了传统企业分销渠道的转型将不可逆转。但是应该看到，今天的分销渠道已经不再是独立于企业之外的一种外部增值业务，而是决定成败的企业核心资产。在选择渠道转型的路径时，公正地评价自己的核心资产，合理地调整和配置这些资产是成功的关键。作为后工业时代企业核心资产的分销渠道，绝不能够简单地被抛弃掉。
来自研究机构的忠告是：“大量的误传误报使众多传统公司在不恰当的时候误上了网上直销这条船。由于缺少渠道冲突影响方面的真实财经分析，电子商务战略存在一定的缺陷。建议企业采用快速，但全面的定量分析，评价电子战略对利润与成本的影响。”不无例外的另一种极端是，对传统渠道的抱残守缺导致企业在互联网时代丧失了开拓、发展和创新的机遇。
分销渠道提供的增值服务至少现在看来必不可少。研究表明，分销渠道创造的价值根据行业不同通常要占到商品和服务总价值的15％—40％，这个数字也表明了通过变革分销渠道来创造新的价值空间和竞争力的潜力。这也是大量的传统公司试图涉足在线直销业的原始驱动力。相应地，渠道分销商在巨大的压力和动力下也会通过创造新的服务价值来扩张自己的生存空间。
传统供应商会因为渠道冲突而放弃自己的互联网战略吗？分销商会因为供应商对在线直销市场的虎视眈眈而终日忧心忡忡吗？这两种假设显然都过犹不及。问题的解决方案来自两个思路：渠道隔离与渠道集成。这两个战略都建立在多渠道战略之上，而非轻率地采取“不是，就是”的武断战略。只有充分地利用在线和离线两个渠道的业者才能发挥整合资源的潜能。
1．渠道隔离
一种商品在两个渠道中同时销售会产生冲突，这时有用的办法就是渠道隔离。在传统零售业的竞争中，大型廉价折扣店和昂贵的百货店形成了两个阵营。但是，双方经营的很大一部分商品是重合的，对供应商而言，这就产生了典型的渠道冲突。这种现象曾经一度给供应商带来顾此失彼的苦恼。解决问题的办法是用对同一种商品制造人为差异来隔离这两个渠道。这个办法对解决传统渠道和在线渠道的冲突依然有很好的作用。
对商品制造人为差异，有时是用一些鲜明的标识，有时是专门制造，但常常用花色和规格的细微调整就可以区分开。这些措施看似简单，但运用不好，还是有公司在这一点上栽了跟头。
渠道隔离的失败案例来自玩具巨头Toys 〃R〃 Us（反斗城）的早期经历。为了和在线玩具销售商etoy竞争，它推出了自己的网上商店，结果不可避免地产生了传统渠道和在线渠道的冲突。由于Toys 〃R〃 Us要保护基于传统渠道的核心资产，结果致使在线商店无法得到畅销玩具品种的供货。由于担心对传统渠道造成负面影响，许多玩具不能出现在在线商店的目录中，使网上商店的许多顾客转而成为竞争对手的顾客。
2．渠道集成
解决渠道冲突的最好办法是渠道集成，即把传统渠道和在线渠道完整地结合起来，充分利用在线和离线的优势，共同创造一种全新的经营模式。当然，这种方法要求供应商能够对传统渠道施以足够的控制权，所以操作难度较大。
渠道集成的成功案例是服装制造商GAP。GAP在各地分布着大量的连锁专卖店，同时又开设了网上商店。在不遗余力地宣传网上商店的同时，GAP在专卖店里搁置了专用电脑，使顾客能便捷地查询店里断档的商品。结果是，GAP的品牌进一步得到加强，在虚拟空间和现实世界里得到更好的扩展。
渠道集成的另一种成功典范来自日本的7…11便利店。7…11在日本拥有超过8000家连锁店，一些在线销售商和它结成战略联盟，利用它深处居民区的特点进行商品寄存和二次配送，巧妙地完成了电子商务几乎无法解决的“最后一公里”问题。而同时，领取寄存商品的顾客可以顺便在店里进行采购。
看来在解决渠道冲突问题上有些传统企业走得更远。采取外包和联盟的战略，渠道集成已经大大突破了企业能够自主控制的边界，这或许是将在未来占据主导地位的解决方案。
本章小结
营销渠道是产品由生产者向最终消费者或用户流动所经过的途径或环节。营销渠道由众多承担营销功能的中介机构所组成。由于这些营销中介机构的存在，缓和了产需之间在时间、地点、商品数量和种类方面的矛盾，也使得市场上总体交易的次数减少，交易费用降低并且大大提高了产品流通的速度和效率。
营销中介机构按照是否拥有商品所有权可以分为买卖中间商、代理中间商和辅助机构。按照在流通领域中承担的不同角色可以分为批发商、零售商、进口商和内外贸兼营商等几种类型。
企业在构建营销渠道时，必须做出几种渠道策略的策略，即是选择长渠道、宽渠道还是联合渠道。通过这些策略，企业可以搭建出自己所需的营销渠道的框架。
在进行企业营销渠道设计时，企业可以遵循以下六个步骤：1、分析服务产出水平；2、设置和协调渠道目标；3、明确渠道任务；4、确定渠道结构方案；5、确定影响渠道结构的因素；6、做出可能的渠道结构方案并选出最佳方案。在进行渠道设计时，企业要结合考虑市场因素、产品因素、公司因素、中间商因素、环境因素和行为因素对渠道的影响，以求设计尽可能的完善，能够适应多种市场态势。
有了一个适用于企业的分销策略和营销渠道体系之后，企业还必须注意对渠道成员的控制、评估和激励。企业可以通过设置一定的标准来衡量适用的中间商；通过给予