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综上所述，我们同样希望现代企业家，应持有相当的气量，不仅向古代典范人物学习，能够大度地吸收其他群体投奔的成员，或允许本群体内曾有异心的人校正过来，且充分发挥他们的聪明才智，以利于整体事业的兴旺发达。
65．让有能力的人拥有权力
权力是一把利剑，有的管理者注意暂时放手，有的管理者则绝不放手。正确的方法是：让有能力者有权力！
我们常会遇到一些单位的管理者只是把负责人叫来说这样一句话：“其他的就由你和这位负责人一起作决定”，然后就安排另外工作的情形。这就是放手给有能力的人授权！通常领导者只决定个大概，其他细节部分则交给负责人处理，这是一个让负责人发挥能力的机会，而且，他们对工作细节的了解也比领导者多。
但是，有时当负责人决定的事情，已经开始有进展时，他的领导又突然出面干涉。结果，一切都要等领导裁决后才能运作。虽然他口头上说要把权力交给下属，但事实上，决定权还是在他手上。我们常听到看到一些领导连工作细节也要干涉。
所以，管理者事先要和负责人做好意见沟通，不能说好“都交给你”，还要过分干涉。一旦说出这句话，就要有绝不干涉的觉悟，否则会让下属失去工作热忱。如果是和单位外的人谈公务，又会牵涉到单位的信用，因此更要特别小心。
管理者如果没有“委托”的自信，“委托”之后又想干涉的话，那么最好整件事从头到尾都由自己决定。“委托”并不是件坏事，当自己决定将任务交给别人去做时，即使真有不满意的地方，也不能再发表意见。当负责人由于无法对付某个问题而感到苦恼时，身为领导者不妨以个人的经验提供负责人一些方法。然而许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙，领导者虽想用温和的方式传达给负责人，但是语气上却隐含命令的意味，那么负责人表面上也许接受，心里却未必服气。因此，这一点必须特别注意。要知道，当负责人因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，管理者如果趁机在一旁干预，对于负责人而言，或许意味着对他不信任。
在此情况下，管理者不妨对负责人表示：“如果是我，我将这么做……你呢？”以类似的做法来指导负责人，不但可保持自己的立场，也可将意见自然地传达给负责人。甚至负责人极可能会认为领导者是站在自己的立场上考虑。这样，领导者说服的目的便达到了。
如果管理者硬是规定负责人必须按照自己的方法去做，那么负责人除了服从以外，便毫无选择可言。
其次，对负责人而言，只要服从领导者的指示，自己根本不必花头脑思考，反倒轻松，何乐而不为呢？
然而事实上，领导者直接表示自己的方法，毕竟无法让负责人真正学到工作的实际技巧。
如果领导者能够指出多种方法，让负责人有机会加以思考，负责人一方面会认为领导者是给自己面子，另一方面则将提高对领导者的信赖感。
此外，领导者在指导工作时，有时也可稍加改变说话的方法及语气。例如可先考虑对方的立场，让对方了解我们的利益，也就是他们的利益。如此指导工作就可事半功倍，何乐而不为呢？
大家知道讲课与演讲完全是截然不同的两回事。在大学讲课，主要任务在于传授知识，只要有知识，人人均可以上讲台。然而，演讲则不然，为了使自己的思想能与听众沟通，必须“制造”刺激，换言之，就是在他们想学习的心态上点燃学习的火花。
在交往中“讲话和谈话”并不困难，但是领导者要让对方理解则不容易。就是说，要让对方用耳倾听并不难，要让对方用心思考则不是易事。在教导他人时，必须认识此两者的差异，才能达到预期的效果。
当负责人有过失时，无法将前述二者划分清楚的领导者，便会一味地想把自己的知识告诉对方。例如向他们指出：过失的原因在于此时此地发生此事，经由某作用而产生某影响，所以我们应该如何做，如此就变成讲课了。话虽然进入对方脑中，但却不是对方切身需要的东西，因此无法吸收甚至容易将之遗忘。
所以，最好明确指出其过失所在，但暂时不必指导该如何做、以及如何追踪过失等方法，让对方有自我思考的余地。而当对方能自己思考，却又无计可施时，自然会发问：“这里该怎么办？”此时再给予适当的意见，才是最合乎实际的指导方法。
许多管理者为了提高工作效率，往往希望以最简单的方式将知识传达给负责人，而不让负责人自己去思考，如此将无法培养出优秀的负责人，这是管理者必须注意的一个环节。
人大多有较强的自尊心、成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的要求和愿望。因此，管理者应该充分信任他们，授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的指导和检查，不要去指手画脚，随意干涉。无数事实证明，这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使管理和被管理者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同志关系。
授权与信任密切相关。一个管理者如果不相信下级，那么就很难授权于下级，即使授了权，也形同虚设。有的领导者一方面授权于负责人，一方面又不放心：一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管。具体表现为：越俎代疱，包办了负责人的工作；越权指挥，给中层领导造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉负责人的具体业务；甚至听信谗言，公开怀疑负责人等等，凡此种种，都会挫伤负责人的积极性，不利于负责人进行创造性的工作。
作为管理者，要想充分发挥负责人工作的积极性和创造性，一方面要放权，使负责人在一定范围内能自主决断；另一方面要设身处地为负责人着想，勇于承担负责人工作中的失误，不能有了成绩是领导有力，出了过失即负责人无能。要言而有信，不能出尔反尔，言行不一，否则负责人就会对领导失去信任，领导者也会因此而丧失威信。
古人云：“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”用人不疑，疑人不用。领导者应该充分地信任负责人，放手让负责人工作，这才是作为领导者授权应有的风格。
因此，管理者授权给负责人，一定要注意，既然他有能力，就让他大胆发挥手中的权力，让他动脑筋当自己的主人；同时，他出现难题时，还要在恰当时候给予指点。
66．中等人才最好用
并不是所有高级人才都是“千里马”。有些人本领高却没有实干精神，才能大却没有忠义之心，这种人极难驾御，感情约束基本无效，除非你能满足他的野心，否则他决不会对背叛抱有任何愧疚之感。你若是已经做成大商人，大概能笼络住他，若无把握，不如用中等人才。这就像乘坐马车一样，与其追求速度被一匹劣马掀翻车子，不如追求稳妥让一匹凡马平平安安送到目的地。
日本西武集团的掌门人堤义明有一条用人原则：宁用诚实人，不用聪明人。他的理由是：
聪明人在才智方面的确了不起，由于常被大家推崇，能谦逊自省者，少之又少。因而他们轻视身边的人，不易合作。
聪明人只是暂时的领跑者，他们却以为自己永远聪明，能勤敬自修者极少，常常成了落伍者，还自以为了不起。
聪明人的欲望较常人强烈，地位低时，心怀不平，容易制造麻烦；一旦掌握大权，很容易私心盖过良心，做出危害更大的事情来。
为了甄别聪明人与诚实人，堤义明规定：凡进入西武的新职员，都要先打杂三年。在三年打杂后，聪明人与诚实人便泾渭分明：
聪明人头一年态度认真，表现出众；第二年便开始投机取巧，追求远远超过自己付出的收获；第三年，聪明劲全用到歪道上，对工作毫无责任心。
诚实人头一年普普通通；第二年有了经验，能够顺利承担工作任务。他们不爱表现，对分内工作任劳任怨地去做；第三年，他们在学习和实践中得到的比聪明人更多，工作比聪明人更出色。
总之，聪明人往往变成懒惰不负责任的人，诚实人往往变成能干而敬业的人，因此，用诚实人不用聪明人，还是很有道理的。
聪明与诚实并不是绝然对立，“宁用诚实人，不用聪明人”，并不是绝对不用聪明人。相反，一个人既诚实又聪明，这恰恰是堤义明最看重的人才。只不过，他在选人时，始终把品德置于学识之前。
用上等人才，成本无疑比较高，道理很简单：一方面，千里马不易找到；另一方面，买一匹千里马，要用十匹马的价钱。所以，商人始终要有成本概念，如果中等人才可用的话，没有必要强求上等人才。
台湾塑胶集团掌门人王永庆，早年对人才要求极高，务求优秀。那时台湾人才资源匮乏，虽然费心搜寻，优秀人才也只是偶有所得。后来，他诚心聘请了一批外国留学生，谁知这些人在台塑“水土不服”，工作既不安心，业绩尚不如普通人。
如何找到合格人才呢？经过多年摸索，王永庆终于总结出两条经验：其一，人才要靠自己培养；其二，用中等人才。
所谓用中等人才，就是说，某个领域的某一职位，王永庆并不刻意选择顶尖人才