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孙宏斌说：“我们对于规模的重视是显而易见的，亏也好、赚也好，做平也好，关键要看是在多大的规模上做到的。在较大规模的情况下做平，好过在小规模的情况下盈利。”因为两者未来的利润空间是大不一样的。都是投入10亿元做项目，别人一个项目赚5亿，顺驰赚2亿；表面顺驰赚得少，但顺驰却把应该赚的3亿元利润变成了3个项目，这样的话，未来的竞争力就不同了。前者是利润战略，一下子把钱都赚到手；顺驰则是增长战略，未来三年都有钱赚。孙宏斌一直主张，作为民营企业，要少关注财富，多关注竞争力。“因为你本身没有多少钱，可能你的财富翻番了，但竞争力没有了，这就是战略选择。”
好比先有鸡还是先有蛋的困惑，“先做大还是先做强”是中国企业界一个历时已久的争论，但实际上所有企业都希望做大，而且都希望以奔跑的速度做大。这个目标本身无可质疑。“强和大”是企业在发展过程中需要不断回答的问题，本身并不矛盾，任何企业都是一样，都会朝着强大的目标去努力奋斗。只是在不同的市场条件下，不同的行业发育状态下，不同的企业发展阶段，“强和大”有一个孰先孰后的次序。有不少人士习惯单纯的以企业要素来考量，而忽略了市场元素和行业元素。有专家这样指出，“强和大”实际是不断转换的过程，这是我们需要认识到的最基本的一点，具体说，是从新增业务转化成核心业务，变成强势业务的动态关系。因此，不同的企业、不同的类别，在不同的时间，自然面临不同的有先做强或者先做大的问题。正如顾问专家陈育辉所言：先做大后做强，还是先做强后做大，甚至是既要做大做强，还要做久，这是每个企业家潜藏于心的战略抉择；并且依据每个企业核心能力及专长的不同，他们将在战略的分岔口作出不同的选择。但有一点可以肯定的是，这是一个在平衡效率与公平的基础上速度致胜的时代。基于如此的战略速度，依靠自身力量的累积和裂变是难以达致远大理想，实现价值使命的。很多缺乏战略思维的人动不动坐而论道，认为多元化就是盲目投资，这是对公司战略的片面理解。
管理是一门在于平衡的艺术，有过程中的结果，亦有结果中的过程；经营也是一种博弈的艺术，无所谓对错，只关乎取舍。成长则是一种强烈的企业冲动，得以实现要看企业的执行能力，要看提出这个目标的企业，能否把做大的冲动演化为可控的、有持久力的方式。孙宏斌说：“股东价值最大化是我最看重的，股东价值最大化要求企业必须把握利润和增长的平衡，短期利益和长期利益的平衡，只重视眼前利润不重视增长是短视，不重视当前利润而一味追求增长会带来很大风险。追求增长确实会带来风险，但我不认为增长越快风险越大，我倒是认为一个企业最大的风险就是不发展。”
定义为主流开发商
房地产行业在全国化的同时，区域化的特点并没有改变，每一个市场客户的需要是不一样的，一个公司必须能够为当地客户提供最适合当地的价值价格比最优的产品，而且产品覆盖面足够广，能提供不同的产品供客户选择，它才能成为这个市场上的主流开发商，拥有市场领导者的地位和很高的市场占有率。顺驰去年在天津市场占有率20％，一家企业能在一个城市达到这样的份额，在中国房地产行业中绝无仅有。这种市场份额是靠一个丰富的产品类型来实现的。顺驰开发的既有高档别墅，也有天津第一大盘，既在失去发展，也覆盖郊县，多档次、多类型的产品适合不同区域市场的需要。
大公司体制：跨越做大悖论（4）
顺驰财务总监汪浩谈到，在进入的每一个城市，当地市场对产品的要求是不一样的，政府对市场引导的方向也是不一样的，有的时候政府引导低档房，有的时候政府希望引进大的开发商，提高市场的品质。而拥有一个完整、多类型的产品线，可以支持我们进入不同的市场。反过来对于一些靠一种主流产品打天下的公司，很可能在一个阶段、一个时期，某一个市场他就不能进去了。进入不同地区，可以复制一个好的公司，但产品是不能复制的，我们的策略是在每一个进入城市提供最适合当地的价值价格比最优的产品。
在天津拥有20％的稳定的市场份额，另外一个优势就是保证了一个稳定的现金流。在香港，很多机构的投资者都会问顺驰这样一个问题：在公司的收入来源中，是否包括写字楼物业的租赁收入？他们认为，这样的租赁收入可以平衡单纯靠开发收入带来的现金流不稳定的风险。这有一定的道理。但是对于顺驰这样没有租赁业务的公司，是通过在天津这样一个成熟、稳定、持续发展的市场上，保持了稳定增长的市场份额，取得稳定的收入。汪浩认为，相比靠一、两个写字楼收入来平衡现金流，在天津市场上每年几十个亿的稳定收入，会让公司的现金流更加稳健。
不搞牵线木偶
现在很多企业都开始走出去，做全国化布局，但是最困扰这些企业的 主要是管理控制问题。这些全国化企业是如何架构异地公司的组织呢？从表面上看，形式大致雷同，就是由总公司的各大职能部门研发、前期、工程、销售、财务等形成纵向的延伸，与异地分公司的横线，形成网格状的交织，以达成严密的体系。但是在实际运行过程中，总公司和地方公司两股势力常常不能平衡。一旦总公司控制太多，地方公司就如同牵线木偶，上面牵一发而动全身，下面却死气沉沉毫无动力；但如果地方公司势力过强，某些环节由“不动”变成了“盲动”，管理上必然出现一定程度的失控。
组织机构的调整关乎战略的成败。在组织架构上，生产多区域、多档次、多产品类型的开发商，和单一产品的开发商必须发生根本性的转变。传统的组织体系已经不能满足多区域、多项目的发展要求，比如：组织体系的权力配置不规范，管理层、业务职能不清晰；各部门各自为战，难于形成合力，阻碍了操作水平的提高；各专业能力、专业水平重点不突出。传统企业通常拥有巨大的金字塔或树状结构，显示了一种威严的权力。金字塔式结构属于典型的层级制，层级造就官僚主义，使得巨型公司反应迟缓，同时，过多的层级也使上下级很难保持密切的的关系。现代企业必须以快制快，以变制变，企业必须面对不同社会背景、不同文化背景的市场，因而一定要具有足够的灵活性。
顺驰的办法比较灵活，有的是实行矩阵式管理，比如2003年下半年的时候为满足跨区域管理，曾经重组组织架构，建立多项目、多区域、多档次的管理模式和考核体系，业务单元之间形成交叉。但总的原则是将权利和责任下放，地方公司必须保证活力，同时根据不同的时期，不同的地域和不同的情况分别对待。比如2004年长三角区域的组织方式，就不是矩阵式，因为几个城市距离比较接近，而倾向于直线式管理架构，主管董事长和总经理则经常在这几个城市之间驱车往返指导工作。
矩阵式管理是一种适合大型公司的结构，它结合了产品多样性和市场多样性，像IBM、Mobil、联想、春兰等企业都是实行矩阵管理的典型案例。美孚石油公司Mobil一直是行业内的利润领导者，为了实现聚焦客户的新战略，Mobil把原来集中的、以职能划分的公司，分解为18个区域性的业务部门，每一个部门都能以不同的方式对当地市场情况快速反应。在全国化过程中，顺驰对总公司大动手术，设立了一些二级公司，合并了一些部门，分拆了一些部门。对项目的考核，由集团总经理全面负责销售、工程、配套等指标或计划，转变为由总经理分解给相应独立的负责人。比如在2003年，顺驰设立的二级公司包括：滨海置地公司、滨海房地产公司、融科置地公司、融业置地公司等；合并了公司原有工程部、预算部、售后服务部设立运营部；分拆了原开发部、研发部；结合置业公司调整，设立了销售管理体系；重新定义了投资公司、各二级公司、各业务部门和职能部门。
对房地产企业来说，除了总部大动手术外，异地新成立的地方公司也容易面临水土不服。一来需要解决本地化问题，二是要重点解决初创阶段工作重叠、效率低的问题。例如顺驰在进入某地后很快发现：“没有本地项目的操作经验，对区域市场状况和客户的需求偏好理解不够深刻，直接影响了我们在前期对项目判断的准确性，加大了后期操作的难度和风险；在区域市场研究、项目深入判断阶段三个部门职能部分重叠，分工不明确，资源浪费，在一定程度上也影响了对项目判断的深入性、准确性和时效性。”还有，在项目推动过程中，由于总公司派出的拓展部具有的多重职能，不能专注于项目本身，影响了推动过程中节奏的把控。最后，顺驰的调整办法是，整合资源，对拓展体系重新定位、重组架构，分别成立拓展部和市场研究部。
大公司体制：跨越做大悖论（5）
顺驰在调整管理构架的时候，还考虑了其他一些原则，包括：要保证每个子公司在完整价值链基础上的权责对等；要有利于某些环节、职能的共享，创造公司合力，提高操作水平；要兼顾公司长远发展需要与公司现状要求。孙宏斌说：“我不认为在中国房地产全国化发展中，谁是成功的模式，我想中国房地产在全国发展，跟一个跨国公司完全相同。甚至房地产经营比跨国公司还难，必须在当地有公司，必须在当地买地，必须有当地人。从这些特点看，我们认为中国目前没有一个特别成功的全国发展模式，我们希望走出自己的路。”
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