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力度和火候的把握就是关键。还需要提醒的是，当为“拍”而“拍”，为“被拍”而“被拍”，“拍”只成了一种集体对个人，领导对下属的单向沟通时，很难想象这种“拍”的正面效果会有多少。
信任放权：人人皆领导（1）
对“团队”有这样一种定义：使用同一种语言交流，这种语言有它特有的密码，外人无法理解和窥视。这里的所谓语言，可以理解为企业文化。每一个企业都有自己的企业文化，它是在长期发展过程中形成的，不管企业是否意识到，它都存在着。企业文化是一种融化在企业血液里的东西，时时刻刻地影响着企业，不管是好是坏。顺驰的企业文化中，首当其冲的是“信任和尊重每一个人”的文化。在顺驰，信任和尊重的文化，使得每一个干活的人，每一个位置上的人，都拥有绝对的权力。在明确的目标下，都拥有最大限度的自由以自己的
方式做事。它的目的是让“每个人的脑袋长在脖子上”，拥有自主的判断和责任，每个人都可以以创新的方式完成自己的使命，每个人的潜能都能得到挖掘和释放。同时，在企业制度上，通过薪酬体制和升职机会给予员工充分的回报，并在广泛的基层建立了一个强大的领导基因库。
忠诚是怎样炼成的
顺驰对普通员工的信任，可以达到令人感激涕零的地步。有一个毕业时间不长的年轻人到顺驰应聘，上午刚刚通过面试，下午就带着任务去自来水公司跑业务。这种工作的急迫性还不算稀奇，本来顺驰就是以急脾气著称，奇就奇在这个小年轻被授之以7万元钱的巨额现金，是办理相关手续所需的费用。当时，这个被深深震撼的年轻人感到，手里拿的似乎不是沉甸甸的钞票，简直是沉甸甸的信任。走进社会未久的他，在别的公司还从来没有见过这么多的现金，面对企业的托付，他感到只有以全心全意的工作来报答。在顺驰普通员工所受到的信任，事例之多不胜枚举。还有一个关于公章的故事流传甚广，那是在2004年上半年，顺驰在全国大举买地的时候，公司的公章很长时间里没有回到过集团总部，一直是由员工带着坐着飞机满天跑，而这些携带公章的员工不是什么身居要职的人物，都是各分公司的普通员工。不可想象的是，假如这些员工中有人起了歪念头私用公章，就会给企业带来很大的麻烦。
顺驰认为，企业的无价之宝是这支对顺驰文化有着高度认同并富于竞争力的团队，顺驰员工共同的价值观、共同的目标、共同的行动，成就了这个企业的发展原动力。孙宏斌一直非常重视员工的满意度。他认为，一个企业如果员工不满意，就很难让客户满意，也无法让投资人满意。他说：“在我的内心深处，我最在乎的就是员工，他们满意了，公司任何困难都能克服，任何问题都能解决，公司的持续发展就有了保证。”的确，只有员工满意了，他才可能付出百分百的努力，他才能有十二分的责任心，他才能热爱自己的工作，他的潜能才能得以最大程度地释放。在每个员工都能够为公司做出应有的贡献之后，公司才能得到长足发展，而公司的发展又会回报给员工更高的满意度。
顺驰的企业文化从两个方面来达成员工满意度。一是员工的收入水平随着公司的发展而逐步提高，没有一个好的收入，没有一个好的生活质量，满意便成为空谈；另一方面是员工在公司得到成长和发展，在公司里有一个职位是发展，在专业岗位上称职胜任是发展，在普通岗位上把工作越做越好也是发展。员工有能力了，自己出去创业，或到其他公司谋求一个好机会，当然也是发展。
脑袋长在脖子上
2003 年１２月，北京大兴地块竞拍底价是４．３亿元，顺驰北京公司的负责人自作主张，以９亿多元一拍惊人。在石家庄，不到30岁的徐斌加盟顺驰一年后，即成为河北顺驰的总经理，在率领团队进入河北省后，一举拿下石家庄地王第9号地。张桂宗认为：“信任与放权是我们企业最核心的价值观，顺驰的发展正得益于此，当每个人都把自己与企业的发展牢牢地拴在了一起，能产生任何激励手段无法达到的效果。”在顺驰，没有森严的等级观念，没有繁文缛节，大家平等相待。每一个人都清楚地认识到，脑袋长在自己的脖子上，因此遇到事情，只能靠自己动脑子，想明白了再做，不能等命令、靠请示。比如拿地，机会稍纵即逝，全在瞬间掌控，如果在这个时候再请示、汇报，机会失不再来，所以全靠自己独立决断。
问顺驰的员工，企业的文化是什么？大多数会先提到信任。顺驰一直坚持对员工的完全授权，让每一个做事的人都有完全的责任和绝对的权利。孙宏斌对干部使用之大胆，有时到了令同行们匪夷所思的地步。相当多的年轻人走上了各级领导岗位。顺驰管理上的一大特色是对项目公司、地区公司的充分放权，分公司行使的是完全决策权，不需要向总部请示汇报。集团只负责下达目标，如何实现目标是各分支公司独立完成的事。从1995年以后，孙宏斌每年都累计有半年时间呆在美国，平时的企业就交给管理层负责。顺驰员工1万多人，他认识的不到80人，那些副总也没有几个熟悉的。在国内各城市拿地时，具体事务统统交给管理层运作，有时调集的资金高达30亿元，孙宏斌也一概不干涉。在这个企业内部，强调各分公司在工作中应不断强化独立思考能力、独立判断能力、独立行动能力，以创业和创新精神，实现独立自主的发展。顺驰的每个分公司都有各自的领军人物，在极其独立地领导着公司，这种权力之大、独立性之强，在民营企业很难找到。
信任放权：人人皆领导（2）
有不少人认为顺驰的优势在于民营企业灵活的机制，但孙宏斌说，中国企业太强调体制、机制、产权、管理理论，其实对领导人的任用比这些都重要。顺驰之所以能放权、敢授权，是因为企业的体系———聚焦战略的管理体系不仅提供了信任放权的企业文化，而且给各项工作提供了高效的流程，从而保证了“信任”不异化为“放任”。信任有成本和代价，因此很多企业半途而费，或者不敢真正放权。但孙宏斌把这些代价计入了信任和放权的成本当中，用他常说的一个词就是：“你得认”。顺驰有很多东西别人不能比，而对员工的信任和
授权，是别的企业最不能比的，无论是国企、民企还是外企。孙宏斌有句老话——一个小偷，你让他不偷是挺难的，但是你让他不偷你，还是有可能的。这种信任源于他狱中对信任的领悟。“我在狱中想，信任是一个互动的东西，当你百分之百相信一个人的时候，这个人最起码有80％值得相信。” 不过一旦孙宏斌发现有人辜负他的信任，或者不按照他创造的这个体系运作，他会毫不犹豫地采取行动。
房地产行业不像其他行业，可以一地生产，其他地方销售。房地产企业在跨地域市场上的开拓，要比一般行业的难度大得多。企业要想扩大规模就必须面对很多的客户，可是房地产特性又是地域性的，想面对更多客户，必须进入那个区域。绝对不会出现在天津开发的房子，北京人来买的情况，即使天津离北京很近，这就是房地产的区域性造成的。由于房地产开发这种极强的区域特点，从几个大集团在外地楼市的表现看，或多或少都遇到了本地化问题。房地产没有核心技术，不可能带一个设备，带着一个秘方到那儿去。更多的房地产企业是靠人员到全国去发展，如果队伍走不过去就很难成功。后来有一些媒体特别是网站都批评顺驰资源不够，特别关注顺驰的资金链，其实资金仅仅是开发商扩张难度上的一个方面，最重要还在于人员方面。比如有的企业有土地储备，有资源，有资金，但是就是人员派不出去。在这上面，顺驰下了很大的力气。从2003年开始已经进入了近20个城市，这就意味着派出至少20支团队，如果再算上中介体系，可能有三、四十支队伍。每一个团队中，包括上从总经理、副总经理，下到各个部门基层员工，这种困难对企业来说远远大于资金支出。
多数全国性地产企业在技术上、策划营销上有着成熟的经验，相应地对地方公司的管理也很细，具体到一个普通广告设计稿的拍板儿、制作，都会送交总部。而顺驰没有这样做，顺驰要求各城市的地方分公司一定是一个本土化企业，一定是“脑袋长在自己脖子上”。其具体做法是：第一，要尽快让当地人进入领导团队，利用他们了解这个城市、了解市场，尽快把他们的经验融入企业。第二，本地化是指一定要做出适合当地的决策，不管什么人只要判断准确就有权做决策。比如，顺驰总部决定顺驰进入长三角区域，成立了长三角集团，长三角集团在企业运作过程中，决定去区域内的哪些城市发展，集团总部不会强加干涉。而在哪个城市里拿哪一块地，又都是由各区域公司进行决定。“顺驰绝对信任和授权的文化让各地分公司脑袋长在自己脖子上，可以迅速而坚决地做出自己的决策，有最大的决策权，做出适合当地情况和变化的决定。而不像金地、万科那样，由总部来决定一切，这是最大的区别。”顺驰张伟说。正如媒体上提及的，“万科有一些显而易见的困难，作为一家跨地域的全国性公司，在管理上万科采取的是中央集权的方式，尽管对分公司有一些授权，但仍免不了在分公司出现做事需要层层上报的官僚气息。”
有记者问； 顺驰对各地分公司充分放权的底线是什么？怎么控制它们？孙宏斌回答：我们的放权没有底线，我们坚持每一个公司都有绝对的权力，信任必须是百分之百地毫无保留。我们从来没有考虑过控制