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市场的一线资料，就是在土地采购能力上的优势。可能就在拍卖的地块旁边有两家顺驰连锁店，他们就可以提供清楚地判断：建什么样的房子好卖，能卖多少钱。顺驰在南京拿地时，连锁网络进入南京已有半年时间，当政府推出奥体地块的时候，很多开发商跃跃欲试，但是对于6。5亿的价格却难以决断，最后只有顺驰做出的判断准确、坚决。
顺驰的快动作曾经引来很多指责。其实一个企业的发展速度与发展风险并不是成正比，速度快，不代表企业所冒风险大，相反，发展速度慢，并不代表企业的风险就小，关键是看企业所拥有的物质资源和人力资源是否能够符合整个企业的发展速度要求。在房地产企业最重要的拿地环节中，拥有决策权的往往不是集团总部的高层领导，而是顺驰的各个区域公司。顺驰绝对信任、绝对放权的文化可以让顺驰各个区域公司“脑袋长在自己脖子上”，迅速做出决策，效率更高，判断更准确。
虚拟小组 无缝搭接
从理论上判断，所有的行业和企业都认可速度很重要，但是速度要快是非常难以执行的。要让速度快，涉及到一个企业执行力所有的方面，包括团队、对市场的判断、操作水平、员工的努力等等。顺驰在土地获取前，包括研发、销售、企划、运营等各个部门就成为了项目虚拟小组，对目标市场、客户、房型、成本等就进行了深入的分析。并且形成了能够直接指导后期操作的项目发展报告，结合设计师做了初步概念规划研讨。在土地环节确定了之后，顺驰各个部门就开始全员行动、齐头并进，研发、开发、策划、工程、销售、物业管理等等部门都同时参加，各部门协同作战紧密配合，大大缩短了时间。正因为要协调，所以需要开大量的会，而且是很多部门一起开会，一起解决问题，打破了常规流程。这大概也是顺驰会多的一个原因。
生死时速：运营系统的命脉（2）
尽快开工尽快销售，——这样做需要的条件也比较高：“快速开工”要求很强的规划、设计、前期手续、工程能力；需要整合高水平的外部资源为己所用，比如对境外设计资源、策划咨询公司的整合，转化成为自己的规划、设计能力；更需要操作流程的创新与优化，需要产品研发、开发手续、工程建设三者之间的交叉与搭接；多个开发环节的穿插。“快速销售“能力则需要准确地进行市场定位和推广定位，拥有强大的销售网络和销售能力。2003年12月18日，北京顺驰拍下大兴“地王”后，宣布将于2004年6月18日开盘，6个月后，顺驰领
海果然如期开盘；而顺驰“蓝调国际”更是速度惊人，4个月的时间就开了盘，再次让京城地产界大跌眼镜。其他同行往往需要长达1年到2年的开发周期，不可思议地被压缩到短短的几个月。现在顺驰在全国各地的众多项目，从土地中标到开始销售，全部控制在半年以内。
以往房地产公司操作项目“一环套一环”的串联方式，顺驰改为并联的方式，从而从拿地到项目开工到开盘的时间大大缩短。顺驰在项目前期准备阶段，强调各部门充分介入与相互之间搭接，所有的项目都是从研发到工程，到运营、物业管理的全程跟进。同时，还尽量减少项目在部门转换过程中的搭接的时间、交流的时间和熟悉的时间，以保证实现现金到现金的周期最短。各地区域公司、项目公司会根据总的战略目标，制订项目实施重要时间节点，各部门共同参与倒排开发计划，强调各个开发环节的压缩与交叉。市场调研、项目策划、产品设计、报规报件同步进行，在项目的规划、建筑设计过程中不断明确、修正开发思路。还有顺驰前期手续的超常规运作，也赢得了时间，比如：太阳城先办详规，取得规划条件，后申报规划要点及整体控规的修改；北岸华庭在方案设计初步完成后，先报规划，再签土地协议、付地款等等。
顺驰讲究的“无缝搭接”，包含4层意思：首先是人与人之间的大量沟通，互相理解；其次是换位思考，每个部门尝试从其它合作部门的角度出发；还有是打破固有流程，创新重组，避免矛盾；另外是关注效果，关注过程。这种运营流程的结果呢？是其他企业司空见惯的工作“推着走”，在顺驰变成大伙“抢着干”；原本流水作业的环节，变成了各部门密切配合。
“快速开工快速销售”的模式，最早是太阳城基于资金的巨大压力而发明的一种运营流程，接着又在顺驰的第一个异地项目塘沽莱茵春天中得到进一步实践和证明，获得了成功。2003年初，孙宏斌突出了这种运营模式的资金流特征，提炼为“缩短从现金到现金”的商业模式，运用到快速的全国化过程中，一举成为顺驰的扩张法宝。
该慢的慢
顺驰为拿一块地在半年前就开始做前期准备，确定市场定位，完成规划方案，这样拿到土地后能节省２～３个月。应该看到，顺驰之快，仅是表象，它的各个楼盘在完成销售之后，又会出现意料不到的“慢”。在施工环节和入住时间安排上，顺驰的项目会比一般楼盘推迟1、2个月。顺驰认为，工程指标是刚性的，需要留出足够的时间保证工程质量。施工期一定程度的延长，使得楼盘的细部更完善，环境更到位，配套更齐全，在给业主交付使用的时候，达到客户更大的满意度。顺驰的工期都比一般的工期要长。外界看到进度快，是因为顺驰节省了前期工作的时间，节省了开工之前筹备的大段时间，而并不是快在工程建设上。这样做，最终的结果就是既提高了速度和效率，又保证了质量。孙宏斌说，顺驰的速度很快，但并不是一味地追求速度，我们是该快的地方一定要快，该慢的地方一定不能快。工程一定不能快，要快办手续，慢做工程。
顺驰的快，除了模式使然，还有属于执行技巧的“快”。比如说员工去办一个手续，对方常常是９点钟就去开会了，如果９∶３０去的话，可能几个月都见不到人。如果在７点钟对方上班之前去的话，肯定可以见着人。只有把企业的事情当作自己的事情去做，真正地去努力，这样才能快别人一招。顺驰的员工就具有这样的特点。
孙宏斌本人可以说是一个身体力行者。若干年前，在顺驰还是一个无名小企业的时候，一些跑手续的事需要孙宏斌亲自去办。天津的冬季都是很冷的天气，政府机关往往是8点半上班，而孙宏斌可能8点钟就到了政府的办公楼，即便有了自己的车可以开着暖风在车里等，但是孙宏斌偏偏站在大门口恭候，那样办事员一上班就看到了，感动之余，自然办事效率就不一样了。
加班文化
顺驰员工工作的快速高效，常常连以反应快速著称的新闻记者都常常自愧不如。2003年10月，随着北京项目的开盘和全国战略布局的展开，按照战略执行的关键步骤，根据战略调整组织架构已是迫在眉睫。结果顺驰总共就花了1天时间，在外界都神不知鬼不觉的时候，兵强马壮的集团总部全部解散，总部所有与业务相关的部门人员全部支援天津公司，其余那些原本按项目划分的各下属开发公司，按照天津、北京、长三角等几大战略区域重新整合。就在这天，新集团重新成立，在宣布新领导团队任命决定后，立即开始了对顺驰新战略的昼夜研讨。其中，一个分公司的中层以上管理人员30多人在4天内全部移师上海，成立上海集团公司。这是顺驰发展近十年历史上最大规模的一次调整，全部过程只用了24小时，一切进行得快速而有条不紊。
生死时速：运营系统的命脉（3）
顺驰速度的后面，是疯狂的工作态度，顺驰人工作时间工作强度都远远超过别的企业，每天的工作时间都在十几个小时以上。顺驰上海集团总经理汪孟德说：“正是这种投入，让我们走到了别人的前头。外界人士看到我们进度快，是因为我们节省了前期工作的时间，节省了开工之前筹备的大段时间，而并不是快在工程建设上，我们所有的项目安排都留了足够长的时间给工程。这样做，最终的结果就是既提高了速度和效率，又保证了质量。”的确，不断加班加点的顺驰员工，通过延长工作时间，加快了工作进度，在销售环节和资金回笼上
争取了最大的时间优势。因此，速度快之所以不意味着风险，就在于企业的管理体系、人才体系、资金体系是否支持这种快速发展。？
当然，加班并不代表效率。顺驰还有一套比较完整的战略管理体系和项目操作体系，来保证战略的执行力度。研发、开发、工程和市场推广等部门相互沟通和配合，围绕共同确定的重点去推进，而衡量其工作成效的是严格的指标考核体系，高效的速度就是这样出来的。
对于员工来说，有所追求的人能够忍受任何生活方式。本来供职于哪个企业，都是个人自愿的事。顺驰人辛苦，不是企业要“残忍”地要求员工高强度工作，而是在很大程度上，企业带来了员工的发展机遇，激发了斗志。很多员工从来没有抱怨过，他们说，那是一种发自内心的力量，当你玩命做一件工作并取得成功的时候，对自己就会有一种自豪感，对工作会有一种成就感，同时还收获了大量经验，于是你就会告诉自己——值得。
可圈可点：现金为王
现金流对任何一家房地产企业都不陌生，在经济高速发展的今天，资金是涉及到企业成败的关键因素之一。但没有像顺驰夸张到上至经理下至员工言必提之，称之为“企业的血液”。加快现金流这种模式，就是顺驰的招牌战术。
现金流的充沛与通畅，是企业生存立足和健康经营的前提，很多企业就是因为难以控制现金流，不能判断资金流转的周期，而导致崩盘。