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主题要唯一。
一次会议，就有一个主题，最好。可以集中时间和精力，集中有关人员，高效解决问题。综合性会议，最多也不要超过三个议题为好。议题越多，参加人员越多，陪绑的也越多，效率也就越低下，成本也就越高。
人员要相关。
参加会议的人员，一是要坚持“少而精”的原则。与会议议题直接关联的单位，派员参加。协办的单位，不要派人陪绑。二要坚持“有效性”的原则。具体的议题，让主责人员直接汇报，不要让领导代为汇报，避免“一问三不知”的现象出现。三要坚持“决策权”的原则。参加会议的人员，一定要有决策权，主管领导有事派员参加，也要赋予相应的权利。否则因做不了主造成议而不决，是最大人员成本的浪费！
事先要通报。
要想会议高效，事先告知很重要。不要到会场才知什么议题，没经深思熟虑作出决策，导致决策有误。重大议题应提前一天告知，让大家各广泛征求意见，充分作好准备，开会各抒己见，迅速作出决策，提高会议效率。会议议题、提供有关资料、发言次序都在会议通知中告知为好。
程序要准确。
会议的程序很重要，关系到会议是否民主，有效。一是不要领导主持会。应该是会议议题单位主持，或办公室主持。二是不要领导先讲话。避免有的人“话里听音”拍马屁，失去民主按领导意见办。三是该议的时候议，该决的的时候决，该举手的时候举手，该签字的时候签字，尽可能会上形成决议，不要事后补办，切实提高会议效率。
时间要紧凑。
要事先规定会议时间，一个议题的会议一般会议时间不应超过一个小时。超过一个小时还形成不了决议，说明分歧较大，可以回去准备，二次在议，做出准确决策。人是有生物钟的，开会时间长了，大脑反映迟钝了，决策慢了且容易出错。当然，11点会议，容易提高会议效率，但也应避免仓促决策。
记录要完整。
会议记录一定要完整、规范。从签到、讨论记录，到会议决议、表决情况，都要进行详细记录，以观备查。可采用专用记录格式、卡片，做到规范、准确、可查，避免事后不认账。
纪要要及时。
会议召开后，应在两日内，下发会议纪要。会议纪要要做到完成目标的时间、要求、方法、执行部门四落实。拖泥带水是企业执行力的大忌。所以，要及时贯彻会议精神，一是增强会议时效性，发挥会议的作用；二是可以乘热打铁，取得事半功倍的效果；三是避免节外生枝，导致不必要的麻烦。四是提高会议的效益，增强执行力。
决策要检查。
会议决策情况的跟踪检查，非常重要。首先是检查要及时。在会后的几天里，要检查有关部门对会议决议的贯彻落实方案。其次是定期查落实。对会议的贯彻，制定及各节点，每个节点都要进行检查。三是决策完成期限要进行及时的总结，好的表扬，错的处罚，确保会议有效性的贯彻落实。
总之，企业管理离不开会议。开好会，也会提高生产力。会议开好了，贯彻落实抓好了，管理工作就成功了一半。
最近和一位企业家交流，谈到他公司在人力资源管理中遇到的困惑。他知道我在理光有过兼任人力资源总监近十年的经历（我在理光的主业是生产管理），想从我这里获得一些建设性的意见。
他两年前，从外部招聘了一位颇有思想和经验的人力资源总监，好像还做过人力资源方面的顾问。这位总监来了之后，做了许多他期望做的事情，特别是各类人力资源管理标准制度建设方面取得了重大进展。看起来，一个良好的人力资源管理闭环业已形成，照理说，企业管理绩效应该提高，员工应该开心才是，但是结果却正好相反。不知问题出在哪里？要知道问题在哪里，还得让我们一起来看一看，这位总监两年来做了些什么？
他做的第一件事，就是导入绩效考核制度，对公司所有员工进行“精密”的绩效考核。为此，各个部门和员工需要为此填写和制作许多报表。为了督促被考核者重视考核，甚至把上报考核资料等项目也作为考核内容。光有考核，不把考核结果用起来，显然不能体现绩效考核的意义。
因此，导入与绩效考核相对应的奖惩制度水到渠成。奖惩制度出台并实施之后，问题发生了，部门和员工抱怨考核与奖惩结果不公平，缺乏客观的依据。特别有人指出，做得多错的多罚的多；而无所事事的人却悠哉游哉拿奖金。总监想到了采用“职务描述”对员工的工作进行细化。
一段时间之后，这位总监又漂亮地交出了答卷，把公司内数百种不同岗位的职务描述做出来了。之后，他展开了全公司范围内的岗位职务描述培训。轰轰烈烈的培训过后，员工依然故我，对于奖惩的抱怨依旧，而那些格式整齐的职务描述回到了抽屉里。问题在哪里？难道他们的能力不足以胜任目前的职务。
接下来，他们开始尝试找专家帮忙做一件更精密的事，那就是采用“能力矩阵法”对所有岗位所需能力进行定义，建设成果很快就出来了。随之而来的工作是需要通过考试和面谈对全体员工的能力进行核准。核准后发现，许多员工存在团队意识不足，责任心不强；许多管理者存在执行力和沟通能力低下等问题。本着缺什么补什么的原则，公司开始了大规模的培训活动，又是管理能力提升培训，又是沟通与协调培训，更有野外拓展训练，企业培训红红火火。但是，生产现场与管理绩效还是没有提升！到底怎么回事？
最后，专家也都无计可施，并且认为有可能是把不合格的人放在了不合适的位置上。并提出了一个最终解决办法，即采用最新研究成果，对所有员工进行性格测试，以便根据测试进行岗位调整或个人性格修补。这次，这位企业家恼了，坚决阻止了这次活动。转而问我怎么办？我回答他，做到如此复杂的地步，我也被绕糊涂了！
这不是杜撰，相信许多企业还在重复以上的故事！
事已至此，聪明的读者，你认为到底是谁的错？下一步该怎么办？
年终岁尾，正是职场人盘算着跳槽的高峰期。躁动不安的心，彷徨在跳与不跳、年前跳还是年后跳的矛盾之中。
焦虑彷徨，一是对现在的公司有诸多不满，难隐失望；外界却有不少机会在向自己招手，难耐诱惑。二是同时又有所顾虑，因为现在离开，年底奖金、老板红包也许就没了，白忙一年；而跳到新公司，也不一定就一帆风顺，如过不了试用期，什么都得不到，两头不靠。
究竟是年后跳，还是年前跳呢？一般人会想当然认为年后跳好，因为可以踏实地拿到年底奖金和老板红包。其实不能一概而论。如果单纯从短期经济利益看，是该年后跳。可是放长了看，放到职涯棋局来看，就要另有斟酌了。
分析判断什么？
年前跳或年后跳要做以下三方面分析：一是分析自己目前所在的企业情况，二是分析将要去的企业请况，三是分析自身现状。对自身的分析主要包括五方面：一、年前跳的直接经济损失；二、自己目前在企业的职业状态；三、自己的职业发展阶段；四、自己在未来企业的职业发展；五、自己目前的经济与生活状况。综合比较判断后，答案自然就有了。
通过分析，大概有以下十类年关跳槽情况。
根据企业情况打算盘
都是鸡肋，还是啃现在的吧
目前和要跳的公司都不理想，跳不跳都没大意思。那还是踏踏实实干到年底，拿到奖金和红包，年后再说。
摆脱绝望，直奔希望
对现在的公司很不满意，而要去的公司又是自己向往的。机会难得，当然是跳过去。如果现在公司效益不好，或不得老板欣赏，那年底的奖金红包肯定也没多少，等也是耽误时间。如果人际关系紧张，痛苦之极，又何必受罪呢？还不如痛下决心，奔一个希望之处。
有心仪的未来，舍弃满意的现在
对自己现在的公司没有什么明显不爽的地方，但新公司又很有诱惑，而刚好自己又不急需用钱，那么我建议还是跳为好。既然有心仪的未来，就可以舍弃满意的现在，包括舍弃年底不薄的红包。因为有所舍才有所得，大舍大得，不可能好事都得。
直面经济损失，再作打算
一般情况下，年底老板发红包都是有惯例的，尤其是中高级经理人能判断个**不离十。但不同的企业发红包的多少是不一样的，很多企业是把经理人的年薪分成固定部分和绩效考核部分，绩效年薪部分如果所占比重较大，按照惯例如年前跳是否发放，以及年度绩效发放在来年的几月份，都要考虑进来。这样综合测算就会预估出年前跳的直接经济损失。
然后直面经济损失。如果自己正处在经济紧张期，急需用钱，虽然未来很诱人，但还是现实些，干到年底拿了该拿的再说，这叫“人穷志短”。如果不是急需钱，就像上面谈到的第三种情况，可以舍弃即将到手的经济收入，着眼未来。
优秀企业向你招手，年前勇敢跳
招聘战略折射出企业一些深层问题。老板胸怀宽广、有发展前景的企业，一般情况下都是年前**月份就做完企业来年的发展战略。根据战略，往往十月份就开始大量招聘高管。所以年前大量招聘高管的企业往往是优秀的企业，尤其是北方的企业家，往往不在乎年关这两三个月的低效益期。因为这时候老板把人才吸引来了，经过培训和文化的认同过程，春天来了正好大干。这时，建议你不要贪恋年底那点奖金和红包，还是年前勇敢地跳过去。
年后主动招高管的企业，有两种情况：第一，是企业战略规划不清晰，不知道来年具体应该干什么？干到什么程度，于是等年后看看行业发展环境，企业的发展状况，来决定招人。第�