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TPM 发展到现在，引人了优化检修的概念，即从可靠性和经济性综合评估结果来决定设备何时进行检修。分析表明，有相当一部分设备在发生故障后，对连续生产系统不构成威胁，采用设备坏了再检修的方式即故障检修的方式，
可以节约大量的人力、物力和财力。
目前我国行业标准，明确了发电生产系统中的C 类设备，宜采用故障检修的策略。这是基于目前这些设备的故障发生率并不很频繁，而且即使有了故障也会很快排除而不影响发电的主营业务。相反的这种做法可大大减轻维护工
人的劳动强度，并节省一笔可观的维护费用。
三、状态检修的应用
状态检修主要应用在下列检修工作中：
1。 对处于连续发电生产系统中的A 类设备，状态检修是针对某一台设备和系统中某一支系统无法正常运行时采用，这时候是出于无奈，因为这样做就增加了一次非计划停运。因此要在主设备年修时做好深人细致的点检管理工
作，力求避免产生这种类型的状态检修。
2。 应用在有备用容量的主要辅机的设备定修。这已经在实行TPM 管理的多数电厂实施。这些辅机不参加大、中、小修，有利于平衡检修负荷，充分利用设备的寿命周期，从而降低维修费用。
3。 在诊断技术不断提高和点检管理加强的基础上准确界定主设备的检修间隔和检修项目，减少过度维修。
四、状态检修的核心是准确确定设备的检修周期
众所周知，设备检修有两个目的：一是通过检修消除劣化，使设备在一个检修周期内的可靠性为100 ％ ；二是达到上述目的的检修费用最低，图5 …2
和图5 …4 显示了设备的可靠性、维修费用和检修周期三者的关系。
1。 检修间隔与可靠性的关系见图5 …2 。从上图中可看出，当检修周期超过A 点时，可靠性急剧下降。
2。 检修间隔与检修费用的关系见图5…3 。当检修周期不在B 点时将会产生过修和失修，从而导致费用增加。
3。 可靠性和经济性的最佳配合可参见图5…4 。当两条曲线的A 、B 点重合时，可靠性高、费用也最低，达到可靠性和经济性两者的最佳配合。
上述三个数学模型的分析表明，实行状态检修的核心是准确的确定每一台设备的合理检修周期（也称寿命周期）。我们找到了这个合理的寿命周期，并按此周期安排检修，也就步人了状态检修的范畴。开展劣化倾向管理和采用诊
断技术，是找到这个寿命周期的有效途径。应当指出，寿命周期是动态的，随着设备的持续改进而不断延长。为使设备的维护费用下降，综T 合效率逐步提高，要引人等寿命管理的概念，即对某一台设备而言，尽可能使其内部的易损
零部件的磨损周期处在同一水平线上，这样做有利于减少维修次数，延长检修间隔，从而使该设备的综合效益最佳。
第三节 状态检修的实施
一、概述
设备的劣化倾向管理是设备实行状态检修的前期工作或者称为基础工作，这两者是相辅相成，不能分割的。只有掌握了设备的劣化趋势和劣化速度，用量化管理的方式把有用的状态信息用数学（或图表）的方式，来分析和判断设
备的最佳检修时期，才能步人状态检修的范畴。点检定修管理强调工作的有效性。如果，我们在检修中设备解体时，发现大量的“过维修”迹象；或者A 、B 类设备经常产生缺陷，这些缺陷又是由于“欠维修”造成的。那么就不能算是在实施状态检修。
检修工作是否步人状态检修范畴可以用下列因素来衡量：
1。 设备点检管理的全面展开，形成了设备的五层防护体系。
2。 设备检修的决策来源于设备的劣化倾向管理和状态诊断。
3。 形成了点检定修管理的管理机制，即有人负责设备状态的全过程跟踪和管理；设备状态诊断、监测信息流畅通，管理标准上明确了推行状态检修的外部环境。
4。 设备检修计划（指状态检修项目）的计划命中率大于一定的比例。一般应大于90 ％以上。
5。 在修后的寿命周期内，属于状态检修项目基本上杜绝了由于失修引起的故障和缺陷。
二、优化检修和状态检修的业务流程
发电设备的检修由于发电生产系统庞大和连续不间断生产的特点，同时考虑到经济性，不能单纯的由一种检修方式来实施设备的预防检修，应追求的是
一套融定期检修、状态检修和故障检修为一体的优化检修模式。
图5…5 为典型的优化检修和状态检修业务流程图。
三、推动状态检修工作的几点想法
1。 确定设备状态是实现状态检修的基础，应从加强和优化点检管理人手。逐步摸清设备的性能和状态。
2。 状态诊断要起步，要配备必要的装备，在人、财、物的资源上向状态诊断倾斜，有些价格特别昂贵的设备可以考虑成立区域性的状态诊断中心。
3。 劣化倾向管理要予以重视，要投人一定的力量抓好这项工作。
4。 要为状态检修营造一个敢为人先的环境。因为目前很多点检员宁可过维修而不敢延长周期。
5。 要清醒地看到，状态检修范围的不断扩大是一个较长的历史过程，需要有一个长远的规划。
6。 设备管理上的改革，要与企业内部体制创新相协调。首先要从转换观念人手，宣传先进的管理理念和方法，全面开展点检定修管理。
第六章 点检定修管理的实施
点检定修管理是设备管理上的一次变革，一般说来需要有一个适应过程，有的发电企业经历了数次机构磨合，才基本上符合点检定修管理的内涵。这一种磨合是正常的现象，因为我们过去从前苏联搬过来的以时间为基础的计划检
修体制已经过去了50 多年，尤其是在一些较老的发电企业，过去已长期习惯的做法，在改革过程中受到习惯势力的抵制也就不足为奇了。
从过去50 多年的发电设备管理历史，要转变到点检定修制，首先遇到的问题是人员的观念转变，这些问题在一些较老的发电企业比较明显，即使是在新建发电厂同样也会碰到这个问题，因为员工是从四面八方调集来的，这些员
工原来所在的企业也可能是一些老企业。要办好一件事，首先是思想先行，只要思想上认识统一了，办事效率就会事半功倍。反之，办事的阻力就会大大增加。因此，许多电厂在开始实行前，先要组织有关设备管理的员工对点检制的
内涵、优点和具体做法进行宣讲，达到统一认识的目的。下面介绍我国多数发电企业在点检定修管理的推进和实施过程中的一些具体做法。
第一节 建立五制配套的设备管理体系与作业区划分
一、五制配套管理体制
建立与点检定修管理内涵相协调和适应的设备管理体系，是点检制能否取得成效的关键所在。这五制是指：
1。 计划值。
2。 点检定修制。
3。 设备主管为核心的岗位责任制。
4。 标准化作业制。
5。 自主管理制。
五制配套是指：以计划值为目标；以点检定修管理为重点；落实各级设备管理人员的岗位职责；建立并推行标准化工作方法；开展以人为本的、富有创造性的、运用PDCA 工作方法的自主管理活动。
二、作业区划分
点检定修作业区是指设备管理人员所负责设备的划分，目前世界上有两种划分方法：
1。 按设备的所在区域进行划分，例如按汽机房（岛）、锅炉房（岛）的区域设立主管，下设若干点检员，这些点检员要求一专多能，既懂机务；又懂
电气、热控等。这种划分方法，目前国内尚少应用。
2。 按我国传统的专业进行划分。就是我们目前沿用的汽机、锅炉、电气、热控、燃料等专业，这种按专业划分的方法在我国目前普遍应用。
应当指出上述两种划分方法中按区域划分的方法比较先进，人员更精简，但对人员的素质要求较高，要求知识面宽，熟悉各专业知识。我国应努力在提高人员素质基础上，向这种划分方式过渡。
第二节 设备点检人员的配置和岗位职责
1。 每一基层作业区一般设专业主管1 人和点检员若干人。各企业可根据自行情况，以负荷饱满和工作量均衡为原则，决定点检人员的具体配置。
2。 设备工程师作为专业主管的助手，是否设立可按各企业的实际情况决定。
3。 新建电厂原则上按上述结构设置岗位。
4。 对于一些老的发电企业，由于历史原因，有各自的实际情况，可采用逐步向新机制靠拢的做法，在实际推行点检制过程中有以下几种情况：
1） 一般来说，老厂设备比较陈旧，需配有一定的维护人员（实际情况是人员较多），很多电厂把这部分人员列人设备管理系统指挥。有的电厂干脆把维护人员称作助理点检员。
2） 由于人员结构的原因，老厂设备管理的定员不宜太紧。
3） 老厂由于受传统影响较大，制度整合要花大的力气，在推进时可采用分阶段推进的方式。
5。 各级管理人员岗位职责详见第八章。
相看两不厌，只有敬亭山。
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设备科长
帖子464 金币1411 个 贡献值272 点 11#
发表于 2007…7…9 17：39 ｜ 只看该作者 第三节 点检计划的制定和点检业务流程
一、点检计划制定和点检路线图
1。 运行岗位应编制有每运行班相应的巡（点）检路线图。
2。 点检员应根据点检标准的要求，按开展点检工作方便、路线最佳并兼顾工作量的原则，编制所辖设备的点检计划，再按照每天点检计划编制点检路
线图，达到准确、合理、省时、有效作业的目的。
为了达到路线最佳的目的，在编制周计划时，应把相近的设备列人同一天点检计划。
为了使点检工�