按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
吴良定是一个在生意场上极度活跃但又很会在媒体面前藏匿自己的“隐身人”。从1982年凭着自己的一项技术发明创业以后，他进行了一系列资产运作，打造了一个由中宝实业、万丰奥特集团、日发集团等组成的中宝系企业集团，这其中最引人关注的是万丰奥特集团。这家由吴的夫人任董事长的民营集团是亚洲最大、世界第二的铝合金车轮生产商。当然，由吴良定的大儿子吴捷担任董事长的日发集团（生产数字机床和加工中心）和吴本人担任董事长的中宝集团（生产纺织器材、汽车减震器）业绩也都不错，年销售额都过亿元。
一制过三关
1992年，时任厂长的吴良定对新昌纺织器材总厂进行股份制改造。当时的资产规模是2 000万元，目光长远的吴良定看到了未来产权制度如果处理不好的话，可能会对一个家族企业产生恶劣影响。“企业要过三个关，第一个关是自己，成功以后，怎么正确对待自己，很多人不能正确对待自己，企业死掉了；第二个是交接班，交班的时候发生地震，企业也死了；第三个是产权问题，处理不好，兄弟之间打起来了，四分五裂。这三个问题是我作为一个长治久安的重大课题解决的。”吴良定说。
1992年和1993年这两年时间里，吴良定的心思一直花在产权的设计上。作为一个家族企业，吴面对的是自己5个正在成年的孩子，当然，还有他的夫人，他得在利益的分配上安排一个合理的制度。吴良定去国外考察，关注的问题只有一个：外国公司在股权上是怎么设计。有一次在台湾，吴良定见到一个同行业的董事长，两个儿子之间争夺股权，打得不可开交。“老头子70多岁了还不能下来，不是他不想下，他如果下来了，给谁呢？绝不能让两个儿子并列吧？就这样一天天拖下去，他拄着拐棍，两个人搀扶着还在当董事长，太辛苦了！他对我说：‘吴董啊，你不懂啊，我下不了的啊。’你说谁知道他的痛苦？老头子有病了还不能下，每个儿子都想坐董事长的位置。”
想了2年，精明的吴良定处心积虑地设计了中宝的产权安排：由中宝集团派生出万丰奥特和日发，分别由夫人和大儿子任董事长，三家公司在产权上完全独立，互不控股，但家族的个人分别在三家公司里占有股份，三个人的股份加在一起能绝对控股其中的任何一家公司。以万丰奥特集团为例，吴的夫人陈爱莲担任董事长，占40％的股份，是第一大股东，吴良定占23％，大儿子吴捷占4％，女儿占百分之零点几的股份，其余股份为家族外的股东所占有。万丰集团下面的10家子公司，每家子公司都由集团公司控股65％，其余35％为家族外的人所有。
“采用这种扁平结构，你不能领导我，我也不能领导你，你是我的股东，你希望我搞得好，这样分红多，我也希望你搞得好，我也分红多，兄弟们之间也相互促进。”吴良定有5个孩子，4个儿子1个女儿。老大吴捷现在是日发集团的董事长，老二是女儿，现在是中宝国际贸易部的老总，老三是儿子，学的是飞机设计专业，在南航工作；老四今年北大毕业，马上到英国读MBA，57岁的吴良定极有可能把他培养成自己在中宝接班人，小儿子目前还在读书。
“我把帽子戴在头上，把根子落在底下，你到工商局去查，这几家公司是互不关联的公司，你什么也查不出来，查到下面才会发现股东都是一家人，是一个家族在控股的。因为我有5个孩子，我在股权上做文章。但当我只有一个儿子的时候，整个就要掉过头来，就是一个大的集团公司的架构，董事长是自己家里的人，下面请一个集团公司的CEO，下面是子公司、孙公司。”
10亿元的慈善基金会
和很多优秀的浙江商人一样，吴良定从1982年依靠2万元创业，凭借智慧和能力，他和他的家族在20多年的时间里聚敛了大量的财富。据这个家族自己计算，他们拥有的净资产大概价值37亿元左右，这远远比胡润统计得要多。
二、散财式继承（2）
吴良定在用制度解决了家族企业创始人交接班和利益再分配问题之后，他有了更从容的心态来对待财富，包括慈善事业。
少年时代的吴良定个性比较内向，沉默寡言，但非常喜欢读书，但考上了军医大学的吴良定却因为家庭成分的问题（父亲曾是国民党员），被剥夺了升学的机会。有书不能读，让吴良定对眼下和自己当初有着同样遭遇的年轻人有深刻的同情心。在一次偶然的机会里，吴良定了解到，即使是在浙江这样富庶的省份，每年也有20％的年轻人，因为经济原因不能到高校继续深造。
有了钱以后的吴良定，最愿意做的慈善，是帮助年轻人受教育。2004年7月，吴良定在接受南方一家媒体采访时，谈起了自己的十多年的一个梦想：捐出10亿元人民币，成立专门的慈善基金会，资助贫困的大学生入学。10多年时间里，吴良定一直为这个梦想激动着。
他的这个基金会打算叫“中华大学生资助基金”，他不打算把基金会交给政府部门或赢利机构去做，因为他信不过。
“做慈善不能做秀，我以前参加过一些部门组织的慈善活动，钱拿出来他们策划活动，请人报道，等到最后钱发到穷孩子手里的时候，花得只剩可怜巴巴一点点了。我算了一个账，这个基金会如果运作顺利的话，在设立之初，就可以惠及浙江省的贫困大学生；三到五年以后，可以照顾到五个中西部省份；慢慢辐射到全中国。”吴良定对到访的记者说。
对于几代都用不完的财富，吴良定的态度是“财富对我来说是空的”，他认为一切财富不过是身外之物，过眼烟云。所以在财富继承的安排上，除了大儿子吴捷继承了他在日发集团的财富以外，其余子女名下的股份少得可怜。对未成年的孩子，吴良定管教格外严格，生怕他们变成纨绔子弟，平时尽量不给零用钱，要用钱，必须说出正当的用途。
2003年，吴良定向教育和社会福利捐赠资金9 300 000元。他说，他捐款从来都坚持不冠名。
牛根生：共产“实验”
出于社会舆论、财富安全和企业的长久之道等诸因素考虑，牛根生做出了“共产”的安排—这其中隐藏着一个商人的近忧远虑。
这是一户在外人看来非常殷实的家庭。男主人令人尊敬并有着“亿万富翁”的名号，他是一家在香港上市的公司的董事长，这几年鸿运不断，1999年开始创业，现在他创立的“蒙牛”品牌全国知名，一年有着数十亿的销售收入，男主人也随之声名远播，他曾经跟随国家领导人参加过APEC会议，在内蒙当地无人不晓。女主人多年前就离职在家，打理家务，相夫教子。有两个孩子，儿子在英国读书，女儿在北京上大学。
这家人住在呼和浩特市郊区和林县的一个小区里，房子是栋1 000多平米的别墅，很气派。打开别墅的大门，男主人牛根生正坐在一楼的一间会客室里。如往常一样，他说话声音洪亮，并伴有丰富的肢体语言，脸上挂着人们熟悉的笑容。
自从2004年年底牛根生宣布了把自己的全部股份捐献出来，成立老牛基金会之后，在这栋房子里，先后有好几批来自全国的记者来探访，人们试图找到答案，别墅的主人为什么要做出这种“前无古人”的举动。
发家史
牛根生是个苦孩子。出生不久，因为家穷，父母便以50元的价格，把他卖给了一个牛姓人家。牛姓父亲的职业是养牛，从此，他便与牛结下了不解之缘。父子两代人合起来，从事乳业整整65年。在这个家里，参加过抗美援朝的父亲，给了他荣耀；当过国民党高官姨太太的母亲，给了他教育；而曾经挨饿、受冻的艰苦生活则给了他磨炼。他性格中的种种特质，诸如刚强、坚毅、独立、洞察入微、逆向思维、离经叛道、打破规则、不屈不挠、敢于冒险等等，无不与这种成长环境有着千丝万缕的联系。
1978年，20岁的牛根生来到内蒙古最大的乳品公司伊利，从一名洗瓶工一直做到二把手。1999年，《中国证券报》刊登了这样一则公告：“伊利股份有限公司鉴于公司生产经营副总裁牛根生同志不再适于担任该职，公司董事会决定对其予以免职。”从这一年回溯到1978年牛根生作为一名洗瓶工进入伊利集团，时间为21年。
41岁牛根生迎来了人生的“困惑之年”。经过一番激烈的思想斗争后，牛根生决定重操旧业。回忆创业的艰难，牛根生不无感慨：“企业新生时，每走一步都非常艰难，简直是不堪回首。”为筹措资金，几个人费尽心机、千辛万苦筹集了900万元，没承想却被人举报，一些穿着执法人员服装的人以“非法集资”为由把牛根生的几名创业伙伴带走。尽管此后县委书记和县长做了担保，但银行账户仍被冻结了一个星期。祸不单行的是，当蒙牛送出第一车奶时就被劫持，人被抓起来，奶全被倒在路上。
二、散财式继承（3）
但从小的生活经历炼就的刚强、坚毅等品格让牛根生得以从容面对眼前的困难。他和创业伙伴们仔细审视了当时蒙牛面临的“三无状态”：一无奶源，二无工厂，三无市场，牛根生创造性地提出了“先建市场，后建工厂”的战略。在此期间，他的团队盘活7。8亿元资产，使自治区内外的8个奶企走出濒临破产的窘境，同时也使一大批员工摆脱了下岗失业的命运。
创出品牌后，其经营战略又由虚转实，建起“全球样板工厂”，奉行“产品质量的好坏就是人格品行的好坏”的质量理念，创造性地在牛奶生产上采取了“一净一稠”两项举措（一净：在中国首创“奶车桑拿浴车间”；一稠：在100％纯奶的基础上又去除一定比例的水分），成为中国乳界惟一一个年年保持“三位数”增长的企业，�