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我们否掉了企业的想法
关于提升销售额和盈利能力的目标，企业的内部有一种观点：寻找新的建材市场，继续开辟新的终端，店的数量增加了，销售额自然就会上升。由于近年来房地产行业的兴盛导致了建材等相关产业的发展，整个市场形势不错，这种方法无疑是有效的。
然而，我们经过研究发现，这种“继续开店、平行发展”的思路，无疑只能解决销售额上升的问题，以目前的管理水平和终端布局，盈利的提升却是未必。
主要原因有二：
一、ＳＫＩＬＴＯ公司在整个上海有９６个终端，从数量和市场的覆盖情况来看，在行业中都处于领先地位，甚至远远多于竞争对手。然而真正按照单店的销售额算，还不如一些二线品牌。这说明，ＳＫＩＬＴＯ靠终端数量支撑了较大的销售额，但单店的销售能力并不强。
二、以目前ＳＫＩＬＴＯ公司的终端布局和终端管理状况，继续加大投入开辟新的终端，必然增加更大的管理难度，ＳＫＩＬＴＯ的体系不能支撑，很可能使盈利能力继续下降。这种表面的繁荣可能在以后引发更大的危机。
因此，我们认为，通过“平行发展，开辟新店”解决终端盈利问题是不可取的。
那么，ＳＫＩＬＴＯ的出路在哪里呢？
从单店下手，整合终端
又想销量增长，又不能增加店的个数，我们自然想到了从ＳＫＩＬＴＯ每个终端下功夫。提升每个单店的盈利能力，就成了我们考虑的重点。
提升单店盈利，ＳＫＩＬＴＯ具有很多优势：
首先，单店的盈利提升空间巨大。从现状看，ＳＫＩＬＴＯ终端单店的销售额和很多竞品相比竞争力不足，其原因主要来自于终端管理的水平不强等；
整个行业的发展处于上升趋势，市场份额在增长；
ＳＫＩＬＴＯ在上海的品牌知名度高，指明购买率高，是强势品牌；
ＳＫＩＬＴＯ的终端硬件条件比竞品好，在商超和建材超市的位置也比竞品好，这给消费者很多信赖感；
整个行业的服务水平较差，如果ＳＫＩＬＴＯ能够有突出的表现，势必会引起消费者的信赖。
当然，ＳＫＩＬＴＯ也面临一些问题：
终端的管理不到位，导致效率低下；
终端布局的不合理，导致盈利力下降；
终端导购人员（软终端）能力欠缺，需要进一步加强；
……
我们认为，加强终端的盈利能力，必须从细节做起，从一点一滴做起，只要坚持下去，肯定会收获得更多。如果能够解决上述的难题，那么终端的能力提升就会顺理成章了。
基于以上理由，ＳＫＩＬＴＯ公司同意选择以提升终端盈利能力为核心的终端整合方式，来全面提升自己在上海的营业额。
第一部分让临门一脚更有力——案例（2）
ＳＫＩＬＴＯ的终端整合
终端背景
在上海，ＳＫＩＬＴＯ公司拥有９６家零售终端。为了增加产品的覆盖率，ＳＫＩＬＴＯ公司的终端选择也更有特色，主要分为以下四类（见下图）：
ＳＫＩＬＴＯ公司在上海的百货商场拥有３６个专柜、建材市场拥有３２个店面、大型建材商超有１６个展区、专卖店一共１２家。其中百货商场和建材市场的终端是由经销商放货，专卖店和建材商超的展区由企业直接设置。
从ＳＫＩＬＴＯ公司在上海的终端结构来看，整个终端覆盖面很广泛，很好地解决了市场覆盖的问题。同时，ＳＫＩＬＴＯ公司的终端直接进入专业市场，结构组成也十分合理。专卖店和展区起到了样板作用，很好地树立了企业形象。
由于终端所处商圈和特性的不同，ＳＫＩＬＴＯ公司各终端的效益存在着很大的区别，终端的作用也因为终端的类型不同而不同，让我们看看ＳＫＩＬＴＯ公司的终端类型和定位：
● 百货商场由于处于黄金商圈，专柜形象好，销售量很好，但是由经销商直接控制，增加了企业的管理难度；
● 建材市场的店面是经销商的，经销商将ＳＫＩＬＴＯ燃气灶和其他品牌放在一起买，竞品冲击很大，特别是导购人员难以控制；
● 专卖店和建材商超销量不错，形象也好，但是相对来说成本十分高。
从终端分布来看，由于要求市场覆盖率，整个终端网络相对零散，这给管理带来很大难度，比如：送货和配货复杂。同时，终端过多难免有“垃圾终端”的存在，比如：一些城乡结合处的建材市场，经销商的店面甚至是自己的专卖店走货都很慢，因为ＳＫＩＬＴＯ燃气灶要比别的品牌更贵。
针对上海市场销售网络的特点，ＳＫＩＬＴＯ公司该如何提高销售业绩？
单店提升的相关要素
显然，平行发展可以直接快速地提高销售额，适应于那些初入市场的产品。相反，垂直发展则相对见效慢，适应于那些已经完成了市场铺货，并有一定市场份额的产品。和平行发展相比，垂直发展相对来说要复杂得多。我们先看下图：
软终端提升主要是指加强企业终端的服务能力和对消费者的导购能力，如：快速补货、专业的导购技巧、统一的导购人员形象、亲情化的导购流程……
硬终端提升主要是指改善终端购物环境，增强对消费者的吸引力，如：优化产品品类组合、优化货架空间、合理陈列、恰当的ＰＯＰ、强有力的终端促销……
终端促销则指在终端设计一些新颖的对消费者购成吸引力的促销活动，加速消费者现场的购买决策。
软硬终端的提升，起到的作用是：吸引消费者进入终端，延长消费者在终端逗留的时间，提高终端的成交率，由此提高企业的盈利能力，加上终端促销的临门一脚，将会为提高成交做出贡献。
终端提升策略 砍掉“垃圾终端”
在进行终端整合之前，ＳＫＩＬＴＯ公司砍掉了１０个“垃圾终端”，其中包括经销商的售点和处于“垃圾建材卖场”的专卖店。
有一些经销商经销多个品牌，ＳＫＩＬＴＯ公司并不是经销商主推的品牌，在这些售点，ＳＫＩＬＴＯ公司的销售量低下所以被清理。对于经销商设在那些“垃圾建材卖场”的销售点，也做了彻底的清理。如：设在淮海东路建材市场的终端，由于整个市场实力的原因，建材市场始终没有火起来，消费者寥寥无几，分公司果断地砍掉了这个店。
一些原本不错的建材市场，由于新的大型建材商超的进入，大大被分流。处于这些建材市场的专卖店已经丧失了原有的作用，ＳＫＩＬＴＯ公司决定砍掉这些终端。如：在销售日渐衰落的长寿路一带的老建材市场的终端。
砍掉“垃圾终端”，优化了ＳＫＩＬＴＯ公司的终端结构，减轻了终端管理的难度，节约了不必要的终端开支。
对业务员重新分配终端
ＳＫＩＬＴＯ公司的业务员是按照终端类型来管理终端的，像前面提到的古刚，他负责的终端是建材商超的展区，而李明立负责的是百货商场的专柜……
按照终端类型划分业务员的管辖范围，好处是专一性强。不同类型的终端的特点很不一样，管理方式和责任要求就有很大差别。比如：百货商场的终端是经销商的，相对来说对和经销商的沟通能力要求较高，而建材商超的展区属于厂家，对展区导购人员的引导和管理就更重要了。
由于不同业务员的特长不一样，按终端类型分配终端，容易结合业务人员的特长。但是，这种方式最大的弊病在于：同一类型的终端分布零散，工作时间内业务员大多时间都耗在路上了，效率大大降低。
为此，ＳＫＩＬＴＯ公司重新分配终端，把原来的按类型划分改变为按区域划分，解决业务员工作效率低下的问题。
变目标考核为过程考核
对于业务人员，ＳＫＩＬＴＯ公司采取的是目标考核方式。ＳＫＩＬＴＯ公司一直是以业务员完成的销售额作为衡量业务人员工作能力的最重要标准，所有的业务员考核标准都是以销售额为目标制定的。
目标考核的优点是简单明确，执行便捷。但是缺点也十分明显，容易导致管理方式过于粗放。具体表现在ＳＫＩＬＴＯ公司的业务人员身上就是：业务员往往只注重开拓市场、放货、催收货款，对终端的监督服务、对终端导购人员的引导往往力度不够，因为那不是业务员的硬性任务，直接导致终端的成交率下降。
但是ＳＫＩＬＴＯ公司终端对业务人员更多的要求是更加科学地监督和管理，为此，ＳＫＩＬＴＯ公司对业务人员的目标考核转变为过程考核。
过程考核弱化了销售额作为业务人员的考核指标的权重，同时将终端陈列、摆货、补货、ＰＯＰ摆放更新、终端整洁程度、终端货物盘点、导购人员终端表现等等都作为业务员的重要考核指标。
如此转变，不仅仅是加大了业务员的工作量，更重要的是实现了业务员的职能转变，业务员不只是以前的市场销售人员，同时也是终端的维护人员。
加强终端导购人员的导购力
ＳＫＩＬＴＯ公司的一项消费者调查显示，从消费者购买燃气灶的购买因素进行排序来看，影响消费者购买的因素按照权重排序，排在前几位的分别是：安全性、节能效果、售后服务、寿命长短、价格高低、购物环境、导购人员态度、促销手段等等。
从上面的排序可以看出，消费者购买燃气灶时是理性购买，绝对不是冲动性购买。而且购买因素排在前几位的都和产品的专业性相关，所以导购人员能否专业地�