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称汉王时算起）｡；
汉高祖即位不久，在洛阳南宫开了一个庆功宴会｡；他对大臣们说：“咱们今天欢聚在一起，大家说话用不到顾忌｡；你们说说，我是怎么得天下的？项羽又是怎样失天下的？”
大臣王陵等说：“皇上派将士打下城池，有封有赏，所以大家肯为皇上效劳；项羽对有功的和有才能的人猜疑､；妒忌，打了胜仗，不记人家的功劳，所以失去了天下｡；”
汉高祖笑了笑说：“你们只知其一，不知其二｡；实际上一切成败全在用人｡；坐在帐帷里定计划，算得准千里以外的胜利，这一点我不如张良：治理国家，安抚百姓，给前方运送军粮，这一点我比不上萧何；统领百万大军，开战就打胜仗，攻城就能拿下来，这一点我怎么也赶不上韩信｡；这三个人都是当代的豪杰｡；我能够重用他们，这就是我得天下的原因｡；项羽连一个范增都不能用，所以被我灭了｡；”
大家都佩服汉高祖说得有道理｡；后来，人们就把萧何､；张良､；韩信称做“汉初三杰”｡；
刘邦在用人方面的成功之处有两点。
第一，刘邦能够清楚地认识到自己的才能不足，同时又能公正地任用比自己强的人来帮助自己，这其中得克服自私、嫉妒等许多人性中的灰暗面，而这种克服也不是说到就能做到的，从这点可见刘邦的过人之处。他在选拨出这些人后加以重任，让他们发挥自己的才干，不怕他们功高盖主，可以说在用人方面是做得非常成功的。
美国奥格尔维•；马瑟公司总裁奥格尔维曾经说：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司｡；与此相反，如果我们所用的人都比自己差，那么他们就只能做出比我们更差的事情｡；
其次，刘邦用人方面的成功还在于，他是用自由发挥的机会来让下属为其卖命，而这恰恰是很多企图仅仅依靠筑起黄金台吸引人才的管理才意识不到的。
墨子和公上过一起来到越国。
公上过前去拜见越王，把墨子的主张告诉了他，越王听后，十分钦佩，对公上过说：“你的老师墨子先生若肯留在越国的话，我就将阴江边上的七千五百户人家封给他，您看怎么样？”公上过听后很高兴，就赶紧回去把此事告诉给墨子。
墨子听后就问他：“你看越王能听我的规劝﹑用我的主张吗？”
公上过想了想说：“恐怕不能。”
墨子说：“不光是越王不了解我，就是你也不了解我。若是越王能真的听我规劝，用我的主张，那我墨翟只要能吃饱穿暖，做个客居在此的普通百姓，也就知足了。我并非是来贪求什么高官厚禄的。如果越王听不进去我的话，不用我的主张，他就是把整个越国都给我，又有什么意义呢？”
有真才实料、有抱负的人才，实现抱负本身才是他的爱好。他们工作的目的就是希望自己的抱负能够得到实施，而不仅仅是为了得到丰厚的物质报酬。因为他们的才干都是自己人生经历的结晶，如果能够被实施，那是对他们莫大的尊重，同时也是他们自我价值的最大实现。如果只是给予他们丰厚的物质条件，而对他们本身的思想不闻不问，那就意味着对他们人格的轻视，纵使金山一座也无法打动他们。
因此，对于真正的人才，关键是提供给他们自由发挥、施展抱负的舞台，而不能仅靠可观的待遇，只有这样，才能从感情上把他们留在自己的手里。
第三部分 谋之于阴 成之于阳后来居上还是沙砾在后
美国学者劳伦斯·彼得曾经说，在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的职位｡；
汉武帝时，朝中有3位有名的臣子，分别叫做汲黯､；公孙弘和张汤｡；这3个人虽然同时在汉武帝手下为臣，但他们的情况却很不一样｡；
汲黯进京供职时，资历已经很深且官职也已经很高了，而当时的公孙弘和张汤两个人还只不过是个小官，职位低得很｡；可是由于他们为人处事恰到好处，加上政绩显著，因此，公孙弘和张汤都一步一步地被提拔起来，直到公孙弘封了侯又拜为相国，张汤也升到了御史大夫，两人官职都排在汲黯之上了｡；
汲黯这个人原本就业绩不及公孙弘､；张汤，可他又偏偏心胸狭窄，眼看那两位过去远在自己之下的小官都已官居高位，心里很不服气，总想要找个机会跟皇帝评评这个理｡；
有一天的朝后，文武大臣们陆续退去，汉武帝慢步踱出宫，正朝着通往御花园的花径走去｡；汲黯赶紧趋步上前，对汉武帝说：“陛下，有句话想说给您听，不知是否感兴趣？”
汉武帝回过身停下，说：“不知是何事，不妨说来听听｡；”
汲黯说：“皇上您见过农人堆积柴草吗？他们总是把先搬来的柴草铺在底层，后搬来的反而放在上面，您不觉得那先搬来的柴草太委屈了吗？”
汉武帝有些不解地看着汲黯说：“你说这些，是什么意思呢？”
汲黯说：“你看，公孙弘､；张汤那些小官，论资历论基础都在我之后，可现在他们却一个个后来居上，职位都比我高多了，皇上您提拔官吏不是正和那堆放柴草的农人一样吗？”
几句话说得汉武帝很不高兴，他觉得汲黯如此简单､；片面地看问题，是不通情理的｡；他本想贬斥汲黯，可又想到汲黯是位老臣，便只好压住火气，什么也没说，拂袖而去｡；此后，汉武帝对汲黯更是置之不理，他的官职也只好原地踏步了｡；
后来者居上，原本是客观事物的发展规律，这就要看我们从哪个角度来看这个问题了｡；
汲黯认为提拔人才一定要论资排辈，反对后来居上，是不可取的｡；而且他提出这样一个不明智的问题，说明他确实也已经升迁到了自己所不能胜任的地步。
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于把晋升作为一种奖励手段，因此，往往出现这种情况：在某个等级上称职的人员被晋升提拔到别的岗位却不称职｡；彼得原理有时也被称为“向上爬”原理｡；这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的技术工提升为经理后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员而无所作为｡；
美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出一个结论：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的职位｡；
就是说，有工作成绩的员工将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到这他们所不胜任的位置｡；由此的推导是，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据｡；这种状况对于员工和组织双方都没有好处｡；对员工来说，由于不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值｡；对组织来说，一旦相当部分的人员被推到了不胜任的职位，就会造成组织人浮于事､；效率低下｡；因此，必须建立科学､；合理的人员选聘机制，客观评价每一个员工的能力和水平，做到才职匹配｡；
美国学者劳伦斯·彼得在对组织机构中人员晋升的现象研究后得出了一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到与其不相称的职位｡；彼得原理在我们生活中无处不在：一个称职的销售员被提拔为一个企业的管理者，一个优秀的医生被提升为主管卫生的官员，一个出色的教师被任命为学校校长等等｡；可最终的结果有时却是：原来岗位上的优秀，换一个岗位不一定还是优秀的｡；
对一个组织而言，一旦有人被推到与其不相称的职位，影响的不仅仅是这一个职位的功能发挥，还会影响其他人和其他岗位的绩效评判，造成人浮于事､；效率低下｡；管理者要建立科学､；合理的人员选聘机制，客观评价部属的能力和水平，将其安排到可以胜任的岗位上，不能因某一个人在某一岗位上千得很出色就推断一定能胜任更高一级的职务｡；现行行政管理体制下岗位晋升还是最主要的奖励方式，管理者应当逐步改变“根据贡献决定晋升”的传统观念，探索建立一些有效的奖励机制如加薪､；休假､；设立行政首长奖励基金等等｡；
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力｡；与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑､；无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长｡；
与此相类似，魏时还有一个“沙砾在后”的故事，从更深入的角度揭示了用人的道理。
王文度、范荣期两人均在筒文公下手做事。王年大而位小，范年小而位大。后来范的职位又超过了王。
王文度讥讽范荣期说：“簸之扬之，糠秕在前。”
范反讥道：“用之汰之，沙砾在后。”
这个故事告诉我们，用人时采用不同的选拔方法，选拔的结果就会大相径庭，甚至截然相反。因此在用人时也需要有一个权变的观念，如果完成一项任务更多地需要经验，那么我们就可以按年资“簸之扬之”，派经验丰富的老员工担任；如果更多地需要开拓创新意识，那么我们就可以“用之汰之”，�