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略。
韦尔奇强调速度的战略从下例中可见一斑。在迪斯尼－ABC和以及威斯汀豪斯合并不久，鲍伯·赖特就召集负责NBC奥运会转播的迪克·埃伯松和兰地·法尔科（RandyFalco）参加1995年8月的会议。自从韦尔奇担任首席执行官以来，NBC已经转播了三届奥运会，迪克·埃伯松还想得到悉尼2000年奥运会的转播权。赖特告诉韦尔奇，埃伯松为了把风险控制到最低，想和ABC电视网联合对悉尼2000年奥运会转播权投标。韦尔奇和赖特对联合投标态度不大积极。埃伯松还想对2002年盐湖城冬季奥运会投标，但出价还未被接受。赖特想把所有奥运会投资都下注在悉尼。也许NBC可以同时对悉尼和盐湖城投标，虽然从来没试过，但为什么不试一试呢？这种想法有一大优势：它可以让同一个广告商同时投资于两个奥运会。
赖特把这想法告诉了韦尔奇，韦尔奇当场拍板敲定，并派了一架通用专机送赖特和法尔科去蒙特利尔和瑞典国际奥委会官员游说这一计划。最后终于达成了一揽子价值12。5亿美元的交易。
◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生后来，迪克·埃伯松和国际奥委会进行了一个更大的交易，以23。3亿美元的价格购得了截止至2008年的所有奥运会的转播权。等到ABC、CBS和福克斯回过神来时，奥运会的转播权之争已经结束了：NBC以35。5亿美元的价格得到了今后六届奥运会中五届的美国电视转播权以前曾购得1998年冬奥会的转播权）。韦尔奇和赖特在总结这次胜利时，都称达成交易的关键因素是行动迅速。
杰克·韦尔奇对大数目的投资能够迅速作出决定并非易事。他承认说，除了决定解雇谁之外，最难做出的决定就要算通用的大额投资了：
做点儿小买卖是世界上最简单的工作……因为我有个大公司，“小买卖”意思是投资1亿、5000万、3000万或7000万。做20亿美元、50亿美元或40亿美元的大买卖就不同了……你会改变游戏规则（是个巨大的挑战）。你要冒着损害公司声誉的风险。你可能会搅得天翻地覆。
那么他做过的最困难的投资决定是什么呢？“都不容易，”他回答说，“都不容易。”
1995年～1996年，NBC体育部创造了电视历史上最大的辉煌，它转播了世界系列赛、大满贯×××赛、NBA总决赛、亚特兰大奥运会、美国高尔夫球公开赛、圣母马丽亚大学橄榄球赛。NBC转播的奥运会比赛观众人数创纪录地达到了2。09亿人次。本届奥运会也成为NBC电视网和NBC附属公司获益最丰的一次。
有线电视的价值总的来说，电视网在1995年获得了最大的利润96@（7。38亿美元）；这也是实现收入连续两位数增长的第三年，占通用利润总额的7。6％。该年总收入也达到创记录的39亿美元，占通用总收入的5。6％。
这个巨大的成功要归功于电视网，NBC所有和经营的电视台以及它的商业和金融新闻网CNBC。NBC也在所有黄金时段的收视率中独占鳌头，它还是1995年收视率实现增长的唯一广播网。两个电视连续剧《一个单身青年》（TheSingleGuy）和《城中的卡罗琳》（intheCity）也和《Friends》、《ER》、《塞恩费尔德》一样，跻身十大节目排行榜（但后来《一个单身青年》给撤销了）。
同时，NBC继续向国际拓展，共有四个海外频道，两个在欧洲、两个在亚洲，共有7000万的家庭为稳定的观众。1996年，它在欧洲和亚洲的投资达6500万美元。
1996年是NBC70年历史上利润最大的一年，并且连续四年实现了收入的两位数增长，在向全球扩张的同时高居黄金时段的排行榜榜首。
但NBC最大的成功要算鲍伯·赖特和微软的比尔·盖茨达成的联合交易，这使NBC没花一分钱，就开设了一个新闻频道。这就是1996年7月开业的24小时的新闻信息频道—MSNBC有线台，和一个综合、交互的在线新闻服务站—MSNBC在线。MSNBC有2200万的用户，是新设有线台的最大用户数量。它已承诺要在年实现用户数量达到5500万这一目标。福克斯新闻网在1997年2月时已经停滞不前了，它只有1900万用户。赖特使他的王牌电视网MSNBC仅次于CNN，位居次席。
◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生NBC还要向MSNBC投资2。5亿美元才能使它收支平衡。尽管MSNBC的收视率还不高，它毕竟已有3500万的用户，资产价值也在10亿美元左右。
通过把NBC拓展至有线电视、国际互联网和全球电视网，鲍伯·赖特使NBC连续四年开创了收入和利润的新纪录，1996年收入超过50亿美元，经营利润估计达9。6亿美元。单是电视网的利润就达5亿美元。另有近亿美元的利润来自有线电视和电视台的经营。
到1997年为止，NBC已经成为通用的王牌企业之一。
赖特已把NBC员工从8000人削减至5000人，仅此一项就节约了1。2亿美元的费用。
无聊的节目NBC在1997年繁荣的主要原因之一是每周的情景剧—《塞恩费尔德》，电视发展史上一个有影响的节目。然而，有些人，包括演员，都开玩笑说《塞恩费尔德》实际上是个“无聊的节目”，它的快节奏、机智的台词、紧凑的情节使之成为现代美国家庭每周必看的电视节目。
当NBC在1997年秋季支付1。2亿美元把《塞恩费尔德》
带入第9个年头时（这超过NBC每年黄金时段总预算的10％），投资终于有了回报：单是从该节目的广告中NBC就收回了1。8亿美元。《塞恩费尔德》也成为每分钟广告价值超过100万美元的第一个电视连续剧。
由于《塞恩费尔德〉和它的巨额广告收入，1996年NBC电视网的利润是另一个，也是唯一的一个盈利的98@电视网，是ABC的七倍之多。
直到1997年5月12日前的几天，NBC计划披露它的秋季节目表时，还不清楚、《塞恩费尔德》会不会继续办下去。杰里·塞恩费尔德和其他演员威胁要求涨工资，否则就罢演。《塞恩费尔德》为自己赢得了前所未有的交易，编剧、演出、制片，他个人收入为万美元，这使利润又损失了一块。其他三个主要演员简森·亚历山大（JasonAlexander；George）、迈克尔·理查德（MichaelRichards；Kramer）和朱丽娅·露易丝－德雷弗思（JuliaLouis…Dreyfus；Elaine），也不好对付。
最后NBC慷慨解囊，每人每季付了1300万美元了事。
有意思的是，《塞恩费尔德》1989年刚开演的时候并不顺利，头四年它的收视率也很平常。它只是在年NBC把它安排在星期三晚间的高收视率的《Cheers》
节目后面才得以红极一时。
《塞恩费尔德》对电视商业上的影响令人吃惊。它在纽约城区晚间11点的重播比电视网的新闻节目的收视率还高，甚至超过NBC。安排在《塞恩费尔德》前面和后面的情景剧都会增多数百万观众。
1997年12月底，杰里·塞恩费尔德声称他要在年~1998电视季末中止该节目。《塞恩费尔德》对太重要了，以至于韦尔奇亲自加以干预—但结果是徒劳的。《塞恩费尔德》的理由—他想在观众仍然喜欢的时候结束该节目—这无疑不能令韦尔奇满意。一个飞机发动机或电灯泡厂正如日中天并且蒸蒸日上时，难道他能宣布让其“退休”吗？
◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生传播文化杰克·韦尔奇和鲍伯·赖特是怎样使NBC复苏的呢？他们只是挑对了人来经营。韦尔奇很欣赏赖特为NBC做的一切：
鲍伯·赖特象个交响乐指挥，因为他极其自负又很谦虚。他不用怎么督促。他非常自信，非常能干。他给下属权力。他挑了三个伟大的制片人，让他们放手去干—这是颇具勇气的伟大举动。
韦尔奇和赖特让NBC起死回生，正是做了批评者不让他们做的事，把通用的进取文化植入NBC。他们遇到了—最终克服了—NBC内外人们的阻力，后者曾坚持认为因为电视业是一个创造性的产业，适用于其他行业的传统规则并不适于NBC，也不会有用。
其中一个传统规则是降低成本。虽然，NBC新闻官员认为节约成本的观点与新闻业务毫不相关，但韦尔奇和赖特热情不减。他们两个持不同观点—并且最终赢了—这些年来节约经营成本达4亿美元。
NBC常有人说韦尔奇和赖特不懂如何经营电视网。
杰克·韦尔奇对此回答说：
有人问，“杰克；你怎么会在NBC呢？你对戏剧或电视剧一点儿都不了解。”可我也不会造飞机发动机，我同样不会造汽轮机。我在通用的工作是利用资源—人力和财力。通用的整体管理哲学是挖来最优秀的人才，给他们世界上所有的支持，让他们放手去干，不管是生产汽轮机、发动机，还是经营电视网，都是如此。
100@鲍伯·赖特和他的高级主管们就是这样以“通用方式”、以战略性的、全球的、长期的观点来经营NBC的。
NBC雇来的人都要身体强健并充满自信。他们崇尚速度和简洁，反对官僚作风。这正是NBC成功的原因，也是得到2008年前奥运会转播权的原因，这还是建立了一个成功的有线新闻网，而他的对手—迪斯尼和鲁伯物·默多克（RupertMurdoch）却不能的原因。这也是他打败了对手赢得了互联网的支持，从而有望成为欧亚的一大传媒力量的原因。
鲍伯·赖特知道想让NBC老老实实呆在广播业是不切实际的。他知道传统的电视网业务正在走下坡路，因此他拓展到其他领域以补偿传统业务。1997年2月广播业仍占NBC收入和利润的大头，但这一比率正在下降，而且越来越糟。1992年，有60％的观众在黄金时间看三大电视网中的一个；而到1997年，这一数字降至49％。
观众们都投向了有线电视网，如福克斯、WB和UPN。
赖特限制在利润丰厚的广播业的支出以便投资于风险似乎更