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帷饭境晒Φ叵蛐枰郝蛄劬游莸闹械褪杖肴巳海捌渌刑厥夤悍啃枨蟮娜巳海⑹哿俗芏罡叽�100亿美元的“可承受居屋开放式基金”，比原计划提前了整整16个月！透过这一计划的实施，吉姆·约翰逊成功地实现了他的“百亿美元承诺”，即在1994年筹集100亿美元的购房资金，以为100万户中低收入者提供购房服务。
1998年，吉姆·约翰逊退休，由弗兰克·雷内斯接任法尼…梅公司首席执行官。1999年，法尼…梅公司再一次比原计划提前8个月，实现了发放100亿美元住房抵押贷款余额的目标。
在成功实现这些阶段性目标以后，2000年初，弗兰克·雷内斯宣布了一项雄心勃勃的计划，并将这一计划命名为“美国之梦”。根据这一计划，到2010年为止，法尼…梅公司将筹集200亿美元的建房基金，以为1800万户目标家庭提供购房服务。而就在此前不久，即1999年的年末，弗兰克·雷内斯推出了他的“646”计划，即将法尼…梅公司的每股收益，从1999年的3。23美元，提高到2003年的6。46美元，以延续法尼…梅公司每年实现每股收益两位数增长的传统奇迹。对于任何一家企业来说，要在很长时间段里保持这样高的增长率，绝对是一个巨大的挑战，但实际上，原定在2004年实现每股收益6。46美元的目标，很可能到2002年就可以实现了。（原文疑有误，2004年应为2003年——译者注）
在以上这些案例以及其他许多案例中，期望的设定，都是建立在充分想象未来、努力确保现在这一基础之上的。用一句老话来说，就是“说得少，做得多。”一位设定了现实预期的领导者，大都只将预见得到的目标确定在少数几个最重要的方面，而不会把所有的事情全部公诸于众。与承诺很多、却只能完成其中一部分的做法相比，聚焦于某几个最重要的方面并一步一个脚印地加以实现，要更容易得到他人的信任。
存储技术公司（Storage Tek）是一家典型的走了不少弯路、最后找到正确方向的企业。总部设在科罗拉多州布鲁菲尔德的存储技术公司，是一家专业的数据库解决方案提供商，在过去的好几年中，一直在为未来的发展方向而感到苦恼。有一段时间，存储技术公司在市场销售方面作了很大的努力，结果却发现，自己根本找不到一个购买者！当时情况是，存储技术公司连北都找不到了，仓库里库存堆积如山，又怎么可能实现自己的收益目标呢？
2000年，曾在施乐公司担任高级行政管理职务的佩特·马丁临危受命，出任存储技术公司的首席执行官。甫一上任，佩特·马丁就推出了一项被命名为“地平线一号”的基础支持战略，开始大谈特谈责任心和信守承诺，并及时推出了一整套的业绩管理体系，以在公司内部形成少说多做的风气。接着，他解雇了一批高层管理人员，并通过企业内部提升、行业内外部招聘等方法，磷选了一批新的领导者。所谓“地平线一号”基础支持战略的核心，就是要让公司全体员工都清楚，公司现在的现状究竟是怎么样的？公司希望能在不远的未来，取得什么样的结果。在公司新领导层正式组成并全力投入工作以后，2001年夏，近200名高级经理齐聚一堂，举行了一次大会。在会议举行过程中，除了一般性的正式会议之外，佩特·马丁采取了一个令人难忘的举动——他本人击打着一面很大的鼓，让所有的高级经理们一起学习如何演奏古老的乐器，并让这些从来没有演奏过这些古老乐器的高级经理们齐声高唱“同样的愿望，同样的声音”，以此来表示，公司的目标就是：满足顾客期望，实现更好效益。
到了2002年2月初，存储技术公司连续4个季度完成了他们预定的收益目标。2002年2月底，存储技术公司被《财富》杂志评为电脑外部装备领域“最受人尊敬企业”。
路径2：积小成大，建立信任
期望获得持续的可预期收益的领导者，其行动必须非常迅捷。关于变化的最新研究表明，当许多细微的变化累积成为一个实质性变化的时候，就会出现一个所谓的“拐点”。该研究认为，所有的变化，是绝对不可能在同一时间、以同样的方式一起出现的，任何一种变化的形成和发生，都有其自身的规律。据此，“拐点”研究对时尚给出了自己的解释。最早接受时尚的人看上去都有点怪异（如最早穿方尖高跟鞋的人，看上去总要比周围穿一般鞋子的人怪一点）。但当接受的人越来越多以后，它也就从怪异变成了时尚。随着时间的推移，越来越多的人不仅接受了它，而且，还和时髦的人一样穿上了这种方尖高跟鞋。于是，从怪异到时尚再到为大众所接受的过程，就大功告成了。特别是，如果有一个叛逆者或思想领先者率先接受某种时尚的话，那么，就会有很多人希望能够模仿他（她）、追随他（她）。当接受某种时髦东西的人达到一定程度以后，时尚——所谓的“拐点”——也就出现了。
对任何一家企业来说，不管什么东西，只要它积累到了一定的程度，就都会产生某种非常广泛的影响，此时，就会出现“拐点”。所以说，任何一位领导者都不能忘记荷马的那句至理名言：“大处着眼，小处着手。”（Think big but act small）多做一些有利于获得持续的可预期收益事情。对领导者的信任，是从他所做的一件件小事中得来的。信任不代表一切，也不会毫无意义。所有的信任，都必须具有这样几个特性——可预见性、可靠性、合理性、可行性，和直截了当。
作为建立信任的途径，吉姆·科林斯在他最新的著作——《从卓越到伟大》——中，也对“拐点”作了进一步的补充。在他的研究中，吉姆·科林斯发现了所谓的“飞轮效应”（Flywheel Effect），即领导者所取得的任何变化，都兆始于许许多多细小的成功，并不断地向前推进。走向变革的引擎一旦点燃，它就很难再停下来，甚至连慢一点都很难。
细微的行动有助于建立信任。成功的领导者会把自己的工作进展，实实在在地告诉自己的投资者。巴克斯特人寿保险公司首席执行官哈里·克雷默就以月度信件的方式，将自己本月度的工作情况，向员工和投资者进行通报。这一风格极为鲜明的个人信件，不仅将企业所存在的主要问题，和他本人的所忧所思，向员工和投资者们进行通报，而且，还鼓励员工给他留下语音信息（哈里·克雷默最喜欢通过语音信箱来与其员工进行沟通）。一般来说，他每天都会亲自接听并回复70～80个留言，以切实了解员工的真实感觉，并与员工一起讨论自己的想法。此外，还有一家企业的首席执行官每个月都会举行一次为时两小时的在线聊天会议，请员工向他提出任何希望他回答的问题。后来，许多投资者也参与到这一在线聊天会议中来了。而法尼…梅公司首席执行官弗兰克·雷内斯则每周向全体员工发送一封经过精心设计的信件，将自己的想法与员工们进行沟通，以尽可能取得一致。
所有这些，都是积小成大、建立信心的有效途径。做小事而获大结果，可以确保所取得的结果都是可以预见的，都是实实在在的。
路径3：经常沟通，公开沟通
与沟通相关的研究指出，信息接收者一般需要听上10遍，才能准确地理解一项信息。持续不断、细水长流的信息对人的影响，远要比那种冒冒失失、大胜嚷嚷、急风暴雨、蜻蜓点水式的沟通大得多。所以，所有希望获得持续的可预期收益的领导者，都需要找到一条能够和投资者经常进行沟通的有效途径。
正如我们前面曾经指出过的那样，领导者当然可以自己决定，与别人共享什么样的信息，以及与什么人共享。但事实上，他们必须让所有对企业感兴趣的人，而不是特定的某些人，来充分共享企业的主要信息。
下面，就是我们对通过信息共享来有效建立信任的若干提示：
1． 常性地、定期地与投资者共享信息。投资者并不希望突如其来地收到一大堆信息。他们希望能够通过经常性的沟通，来得到他们所需要的信息；
2． 目标必须合乎逻辑。投资者不仅希望共享预见得到的结果，还需要能够了解目标背后的想法和逻辑。人们只有对一件事有了充分的理解以后，才会真正接受这件事；
3． 情况一旦出现变化，就应该立刻告诉投资者。突发事件会改变企业原来的运行轨迹，而良好的沟通可以让大家知道发生了什么问题，去了解问题的症结究竟在哪里，进而一起来寻找解决问题的方法和途径。如9·11事件以后，许多企业的经营条件发生了极大的变化在这种情况下，一些成功的领导者就通过这样的方式，出色地化解了9·11事件给自己企业带来的巨大影响；但也有许多不那么成功的领导者，未能与投资者进行充分的沟通，从而使自己的工作陷于被动；
4． 建立反馈机制。如果只是领导者一个人在讲，所有的员工和投资者都只有倾听的份的话，所谓的“单向沟通”就会出现，而这种方式的危害是非常大的，因为领导者所回答的问题，很可能是他的听众根本不想问、不想听的。只有当领导者真正知道投资者希望了解什么问题、并与他们进行直截了当的沟通的时候，才会形成我们所主张的双向沟通机制；
5． 回答不仅要诚实，还要诚恳，讲究技巧。当被问到一个没有答案的问题时，过于直截了当的回答是有害的。比较好的方法是先告诉对方，由于手头资料不足，现在还无法对这一问题作出很准确的回答，但承诺一定会尽快找到答案，并告诉对方自己将如何去着手解决这个问题。
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