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任何一家试图长久生存并发展的企业，都离不开品牌策略来相助。
娃哈哈在品牌上的主要策略，也是宗庆后一直坚持的经营理念就是：跟进。也有人称之为“后发制人”。
大家知道在马拉松的赛事中，一个最重要的经验教训是，我们采取紧跟着第一的战略，在冲刺的时候，争取第一，这被认为是马拉松赛跑中最好的策略，当然不能离领先者太远，如果太远你最后赶不上，你一开始就跑在第一位，实际上最后的第一名常常可能不是你。
我常强调跟进的适度性，主要是指策略上应该注意到，要找强大的竞争对手的薄弱环节去创新。要用紧跟着优秀的对手的方式，然后用节省研发费用、最后在市场上快速超越的手段。跟进有时也意味着在一定的时候，在一定的时期，要甘当老二，老二也不错了，大家都知道，在市场上，至少有三个品牌是可以活下去的，老二不冒风险，又省了很多研发费用，又让老大在前面铺路，做老二很好。但在更多的时候，跟进也意味着我们必须集中资源去做创新，而不是四面开花去创新，尤其对中国的中小企业，我们必须采取适度创新策略。
很多人崇尚创新，而不少创新者往往得名得势而不得利，“万燕悖论”即是例证。有的人则总结出了“不当火车头，抢挂第一节车厢”的“要诀”。一些专家研究证明：模仿和创新一样有利可图。创新者的先入优势常常能够使其挖到第一桶金，但是，如果创新者不能建立进入壁垒（如：品牌强势、概念专享、知识产权、上规模后的低成本、掌控关键资源等），创新者的活力将难以补偿先期承担的研发和市场培育成本。
宗庆后经常提到“微软”案例来说明娃哈哈的“跟进”策略：
微软是市场的赢家。目前，其市值达到2790亿美元，仅次于通用电气，排全球第二；在品牌价值方面，无论是《商业周刊》还是《财富》都将微软排在第二，分别估值达650亿美元和1031亿美元。
但微软又好像是许多人的对手：IT巨头都想摆脱微软的“控制”；消费者又在抱怨微软的价格太高；还有来自各国政府对微软产品安全性多多少少的戒备；最实质性的就是一个又一个的反垄断诉讼。
按照商业规则，微软是争议中的赢家：公司的股东有非常好的回报，客户可以用到最先进的产品，它的技术引领着产业的发展。谁也无法否认微软的成功。但微软也正在试图作一些改变，把自己从争议的焦点上解放出来。最近与SUN的和解，就是微软转变的标志。微软中国战略，从竞争到合作，证明微软不仅懂得了让步，更懂得了“迂回战术”，而且变得更加有耐心。
微软在谈自己品牌的竞争力的时候，最愿意谈的就是技术创新。技术创新的前提就是在人才和研发方面的巨资投入。微软2004财年在研发方面的投入为68亿美元，居同业之首，这样的投入已经持续了几年。
而微软的技术创新也是争议最大的一个方面。微软说自己是技术创新，而外界很多观点却认为它是一种“技术跟进战略”。很多技术最早并不是微软提出的，比如浏览器，Mosaic浏览器催生了网景（Netscape）公司，而网景公司催生了互联网热潮。但后来由于微软的跟进，网景一步步丧失领地，最终只能把微软告上法庭。虽然是跟进，微软最终成为了浏览器的技术领导者。这也说明，重要的也许不是由谁提出，而是谁做得更好。
虽然微软的这种做法引起争议，但这种做法无疑是在商业规则以内赢得市场的好方法。其实，一个产品是否能在市场上获胜，技术的先进性只是一方面，更重要的是为客户带来价值得到客户的认同，这也是微软成功的主要因素。
本在互联网方面远远领先于微软的网景，后来反却跟着后来居上的微软的游戏规则走，即缘于此。
娃哈哈早些年进入一些行业时，往往采用跟进策略。然后，迅速将成本降下来，做到行业第一。
开始实力不够时，只好采用跟进策略。但这个跟进也不是“跟着屁股后头”的那种，而是有创新的跟进。比如人家做钙奶，我做就做AD钙奶，包装上也不断改进。当然这只是低水平的创新。自己有了实力，就要进一步创新。以目前中国企业的实力，做国际上的创新都还很难，你像人家的新药研发，一投就几十亿资金，成功了就是暴利产品。但你投不起这个钱啊。
严格地说，娃哈哈推出的大部分产品都是跟进模仿的，节省了大量的前期费用，减少了市场风险，提高了新产品推出的成功率。可以说，娃哈哈是一家稳健型的企业，也是运用跟进战略最成功的企业。其成功要素有三：
一是不简单模仿，用宗庆后的话说就是学日本经验，在模仿中创新。比如娃哈哈开发的第一个产品儿童营养液，针对儿童这一目标消费群，抓住了这一细分市场，并挖掘出“吃饭香”这一卖点，没有采用深奥的理性诉求，而是采用“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这样的感性诉求，同时引发大人和儿童的互动。AD钙奶是乐百氏先推出来的，娃哈哈跟进时加上了“吸收”的概念。娃哈哈做茶是跟进康师傅和统一的，但先行者只是宣传这类产品的共性，娃哈哈推出时省略了共性宣传，强调其个性“天堂水，龙井茶”。娃哈哈非常系列中，非常可乐跟进可口可乐和百事可乐，针对男性市场；非常柠檬模仿雪碧，针对女性市场；非常橙汁模仿芬达，针对儿童市场。在口感上，娃哈哈没有像“汾煌”那样去创新，因为市场对可乐的认知已经固化，试图改变人们的认知是很困难的。非常系列在市场推广初期避开了可口可乐公司的核心市场——城市市场，走“农村路线”，这是一种“柔道战略”。
二是掌握投放时机，在规模化市场形成的时候投放。
三是讲究速度。可口可乐公司自认“什么都可以和娃哈哈比，但在市场推进速度方面比不过娃哈哈”，这得益于娃哈哈的网络优势和统一、集中的组织构架与决策机制。
“后发优势”的取得是以其综合实力和企业素质为基础的，尤其是研发能力和财力。有了这个基础，才能在快速推出的同时，迅速形成规模优势，进而转化为成本优势和竞争优势。
市场有领导者，自然就有跟随者。有时往往笑到最后的都是原先的跟随者，因为它们始终确定着自己的超越目标，因为它们始终如履薄冰、战战兢兢。当然大多数跟随者往往在跟随中因实力不济而成为淘汰的对象，研究跟随与领导的变迁，我们会发现跟随需要技巧，需要把握住跟随的节奏，同时蓄积超越的力量，这样才能在长期竞争中处于领跑的位置。
跟进策略是宗庆后品牌谋略的精髓之一。一位记者曾经评论道：“在中国，宗庆后可以称得上是敢为人后的跟进策略大师。”
在跟进策略的基础上，娃哈哈逐步摸索、逐步成功，形成了自己的一整套品牌营销的实施策略。
第五章 宗氏兵法（之二）品牌营销策略之二：抢先法则（1）
在执行跟进策略的过程中，由于企业的目光一直盯着市场，所以很容易在研究对手的过程中发现新市场。
发现新市场怎么办？宗庆后认为这个时候企业应该“不按常理出牌”，该进入的时候进入，在跟进对手的时候突然抢在对手前面，这就像一场拳击比赛一样，和对手较量不能老用一个招式。
1996年，宗庆后发现了一个对手还没有大规模进入的市场。这一次，娃哈哈运用“抢先法则”，一举拿下了中国瓶装水市场。
有人说娃哈哈只会“跟进”，没有想到我们也会来个“抢先”。
“跟进”与“抢先”并不是娃哈哈的专利，也不是娃哈哈一定要坚持的东西。
我们的原则是：“什么是最有效的，我们就坚持什么。”
1996年初，娃哈哈水大规模立项之前，中国有2000余家瓶装水厂，只有一个全国性品牌，没有一家市场份额超过1％，其中95％以上是矿泉水厂，而矿泉水厂受水源和运输费用双重限制，难以跨区域销售。当时，有专家断言，瓶装水业竞争激烈、规模有限、行业吸引力不大，但娃哈哈认为，当时行业处于低水平竞争阶段，业内无强大的品牌和厂家，而且消费者喝水概念模糊，不太在意所喝的是矿泉水还是纯净水，同时由于反渗透技术的发明，大规模低成本生产纯净水成为可能，瓶装水业即将高速发展，若抢先进入，必有厚报。基于以上判断，在1996年中，娃哈哈水以低于矿泉水30％左右的价格大规模入市。
有了好产品，即便抢先入市但未深入消费者心灵，亦未必会有好业绩，娃哈哈水成功运用“心理和认知法则”，真正奠定了在瓶装水业的霸主地位。该法则认为，抢先进入消费者心灵比抢先入市更重要。比如商务通虽然不是PDA市场的抢先入市者，但凭借广告抢先占据消费者心灵，反而成为PDA的代名词。娃哈哈纯净水投放市场之初，销量并不好，但不久之后销量即迅猛增长，主要原因就是娃哈哈根据“心理和认知法则”快速抢占消费者心灵——在中央级媒体和各地电视台高密度投放广告（它是首家在中央台投放广告的水品牌），当时其广告量占有率高达80％，几乎淹没了所有其他水品牌的声音，使消费者一提到瓶装水就想到娃哈哈，而当时流行的广告语“我的眼里只有你”更是锦上添花。从此，娃哈哈纯净水走上高速成长的道路，直到今天。
在企业竞争的互动中，企业普遍发现运用“抢先法则”在某些情况下先动比后动优势大，所获利润也更加丰厚。先动的优势主要表现在：（1）独占市场；（2）先入为�