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该是什么。组织结构设计的目标就是在５年、１０年和１５年的时间里，使目标都有可能得以实现。”
未来管理三大定律
彼得·德鲁克曾说：“戏必须唱下去，而管理的‘戏’便是追求成果的有效行动。”未来的经济社会将越来越变幻莫测，管理者应该如何应对？德鲁克在《未来管理》中给读者打开了一扇洞悉管理真缔的门。他分析未来管理有三种方法：
一是假设未来和今天很像。这些公司经营者常常潜意识地认为：“只要把今天成功的事情多做一点就行。”以往很多企业都这样假设，这并非全然不切实际。这种假设对上世纪五六十年代的小型企业而言，作用很大。但是到了２１世纪初，这种方法就不太适用了。惟一合理的假设是未来的市场、人口结构、科技、金融、竞争对手都将和以前不同。
二是近几年来广为流传的“策略”，认为未来和现在不一样。但是德鲁克坚信企业有能力去创造未来，或者至少应该有能力做到，管理阶层必须彻底思考本身的各种假设，并以批判性的眼光提出质疑。这些假设包括对事业本身、它的优势、能力、价值观、弱点、竞争对手、市场、创新、科技等应有特殊的看法。
三是去寻找已经发生，但还没产生全面冲击的变动。德鲁克称此为“远眺窗外”。他以人口结构的变化为例，这方面的变化发生于上世纪７０年代，于１９８０年呈现出来。但是它们的全面冲击要到２０１０年起，“婴儿潮时代”（１９５０～１９７０年间大量出生的人口）到达退休年龄以后才感受得到。
管理是社会的器官
“早在６０年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能。”谈到这一点的时候，德鲁克会骄傲地说，一改他平时腼腆的神色。
德鲁克在２０世纪３０年代末至４０年代初出版了３本重要著作：１９３９年的《经济人的末日》（Ｔｈｅ Ｅｎｄ ｏｆ Ｅｃｏｎｏｍｉｃ Ｍａｎ）、１９４２年的《工业人的未来》（Ｔｈｅ Ｆｕｔｕｒｅ ｏｆ Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ Ｍａｎ）以及１９４５年的《公司的概念》（Ｔｈｅ Ｃｏｎｃｅｐｔ ｏｆ ｔｈｅ Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ）。
在《公司的概念》一书中，德鲁克首次提到“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。而传统社会学根本没有“组织”的概念，因为传统社会学研究的是社会（ｓｏｃｉｅｔｙ）和社区（ｃｏｍｍｕｎｉｔｙ），而“组织”既不是社会，也不是社区，却又兼有两者的成分。
德鲁克在他１９４２年出版的《工业人的未来》一书中提出：“工业社会需要一种取代传统社区和传统社会主要特征和功能的新器官（ｏｒｇａｎ）。”正是因为德鲁克在该书中提出“器官”这一概念，１９４３年１２月下旬，美国通用汽车公司副董事长唐纳森·布朗邀请他对通用汽车公司进行内部研究，以便分析它的组织和管理。那时候，德鲁克最早的两本著作《经济人的末日》和《工业人的未来》已经为他在政治学领域的发展奠定了一个必要的成功基础。美国政治学协会甚至选举他进入政治理论研究委员会。
但是，研究通用汽车公司这样一个企业与研究政治学是风马牛不相及的两项工作。本宁顿大学的校长路易斯·琼斯这样评价德鲁克研究通用汽车公司所冒的风险：“你将永远地毁了你的学术事业。你现在处于究竟是研究经济学还是研究政治学的十字路口。如果接受这个课题，你在这两门学科中都会失去别人的尊重。”
因此，当德鲁克决定用两年时间从内部对通用汽车公司进行研究时，他是冒着个人事业发展的风险的。但是，德鲁克却说：“我认定自己必须深入内部，从内部来真正研究一个大公司，把它作为一个人类的、社会的和政治的组织——作为一个统一的机制来研究。”
在谈到《公司的概念》这本书时，德鲁克说：“《公司的概念》并不只是一本关于企业的著作，它是一本有关组织、管理和工业社会的书。事实上，这是一本从‘组织角度’分析企业的著作；也是第一本审视‘企业社会结构’的书，而这个社会结构有能力集合众人之力来满足众人的经济需要；这本书同时也是第一个把‘管理’视为承担特定工作与责任、履行组织特定机能的著作。”
德鲁克在《管理：任务、责任、实践》Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｔａｓｋｓ Ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ Ｐｒａｃｔｉｃｅｓ，１９７３年一书中指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。”
诲人不倦
德鲁克的著作多达３０余本，传播至１３０多个国家，在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。
德鲁克著书和授课从未曾间断过，自１９７１年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院（为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名）。１９９０年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及多种刊物，对社会造成了巨大影响。
做学问之人，生性淡泊，在本书里，德鲁克谈不上是什么亿万富豪，可是他的生活却显得更为惬意，他与夫人结婚多年，住在加州克莱蒙特，有４个孩子，膝头有６个小孙子围绕，享尽天伦。
大半个世纪以来，彼得·德鲁克一直在教育着企业领导们，将个人责任和企业责任灌输给他们。这就是他在２００２年获得总统自由勋章的原因，这是美国的最高公民荣誉。
德鲁克是１９５０年以来第一个赢得“管理学教授”称号的大学讲师。
第二部分第8节 领导，要冒着风险把对的事情完成
真诚领导家
１９８９年，当比尔·乔治由Ｈｏｎｅｙｗｅｌｌ航空航天业务部总裁职务转行到医疗行业的时候，他的那套全新的领导理论已经开始受人瞩目。
作为新总裁及ＣＥＯ入主美敦利公司时，这个以生产心脏电极器、心脏节律器、血管扩张手术等医疗器械的大厂，当时的销售额已近７．５５亿美元，人们都认为这已经是极限。而当比尔·乔治正式成为美敦利ＣＥＯ时，美敦利的营业额已突破１０亿美元大关。乔治所主张开发的新产品为此作出了巨大贡献，两年之内开发的新品占总销售额的比例从６年前的１４％升至４０％。
另一方面，作为有创造力和强烈责任心的乔治，他所撰写的最富盛名的管理学著作《真诚领导》，使得很多顶级的商业领袖都从中受益。大名鼎鼎的通用电气公司的前任ＣＥＯ伊梅特就曾经多次向乔治请教管理和领导事宜，受益非浅。
乔治用他那富有人性的心境和敏锐的领导才能，谱写了精彩的人生故事。
痛失亲人
比尔·乔治出生于美国密歇根州，１９６４年毕业于乔治亚工业学院，两年后获得哈佛大学ＭＢＡ学位。同年，他便意气风发地来到华盛顿，开始了梦想中美好的人生。
然而，生命中最严厉的两次考验，像魔鬼一样悄悄前来，事先毫无征兆。
一天，上班的时候接到了父亲打来的电话，父亲悲伤地告诉他，他的母亲已经在当天清晨因为心脏病而去世。年仅２４岁的乔治，成了年迈的父亲的惟一支柱，那一瞬间，他觉得自己成熟了。
紧接着，在他和恋爱中的女友决定结婚前的两周，女友突然出现了头疼的症状。做了几次脑部神经检查后，并未发现异常。可就在隔天，乔治下班回到家，发现阳光明媚，但家里的所有窗帘却都已落下，父亲和不久前那次不幸的时候一样流着泪告诉他，他的未来的妻子，因为恶性脑瘤去世了。
经过痛苦的沉沦、亲友的劝慰和宗教的协力，使得乔治从悲伤中摆脱出来，他写道：“悲剧开启我的心胸，让我体会人生更深刻的含义——我能在余生里，为他人做些什么。”
处在黑暗森林中
乔治在事业方面的最黑暗时期也是在他没有心理准备的时候到来的。每个领导人或许一生中都会遭遇这样的抉择。
２０世纪８０年代中期，他在汉威联合公司里努力奋斗着，一次大幅度的升迁使得他进入了全新的事业方向。１９８８年以前，他多次获得荣誉，每次都接下最有挑战性的工作，责任日益加重，当时他负责３个事业群、９个部门、１８０００位员工。
同事和上级都认为他能扭转乾坤，一切前景都很光明。
可是，在一个金叶飘飞的秋日午后，他忽然觉得命运之神在敲击他的心灵。他开始意识到自己的事业心并不纯粹。他不该一直躺在荣誉之中。表面上他在解决大量棘手的问题时受人尊敬，可是实际上他却是在贪图名利，留恋ＣＥＯ这个金光闪闪的桂冠。
美敦利公司当时已经先后三次向他抛出合作意向，可是他拒绝了，潜意识里的真正原因是嫌弃美敦利不够大。现在他意识到，他已经越来越失去了现在工作的热诚，越来越在乎外表和穿着，他发现汉威公司，其实并不真正适合自己，它在使他改变，远