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果，而是诺贝尔奖金的规则。员工们重视的也不是事实，而是跟自己利益息息相关的方面，他们的意见正是主管所期待的。很让人失望吧？除非企业一开始就没有设定任何的预期目标，否则永远也得不到事实的真相。 除此之外，人们还运用心理学原理，用计算机刻意排除不合己意的因素。当所有问题都被窄化时，受访者的视野也随之被窄化。举个例子，企业创始人不成器的儿子，想知道董事会关于管理方面的问题时，他就可以按照预想的方式和主题，一直询问直到得到预期答案。 这种操纵问题的手法是苏格拉底的拿手好戏。受访者在他巧妙的提示和引导下，很容易就说出苏格拉底预设好的答案。这就是他的目的，但这对于个体又有什么意义呢？受访者只不过是访问者的工具而已。 暧昧不明的眼光 员工意见调查不是选举，而是提问；员工们拿到的不是选票，而是问卷。不过，选举人能够自由表达主观愿望，因为法律会保障其权利和人身安全；而回答问题的员工却没有这样的安全感。他们心里一直在猜想：问卷结果会影响我吗？我的问卷会不会被认出来？ 员工意见调查是在既有的权力结构中进行的，他们很难自主决定是否参加这场后果严重的政治游戏。如果某人不愿意参加，其他人有权利指责他吗？事实上，即便以沉默应对，也会被看成一种答案。总之，这场游戏会被上升到道德层面。 如果你保持沉默，人们就会逼问你原因，批判你，甚至让你为此付出代价。有时候，访问者会要求你作出正面回答，而你真正的意见却不重要。这就是领导者的艺术：正确的问题和正确地提出问题。 由于运用了匿名和强迫手段，问卷调查的结果高度一致，这样问卷就成了完美的借口。员工会想（如果使用匿名制）：“我会争取尽量不出头。”而主管则想：“他们说的不是我。”有时，主管还会特别挑选一个小组或部门，支持他的决定。于是，调查问卷就成了企业中藏污纳垢的阴暗角落。 虚假的连续剧 每一次员工意见调查都是一个希望破灭的过程：开始满腔热情，最后失望而归。员工失望的是：调查仅仅是调查而已，不能带来任何具体的改变，更不可能满足他们的需求。很快，员工们学会了认清现实，厌烦了这种表里不一的做法：“什么？又来？”于是，堆积如山的问卷调查徒劳无功，没有任何实质效果。 没有结果的意见调查就像乏味的连续剧。 虎头蛇尾的这场闹剧，从一开始就缺乏沟通，在此我不想多加讨论。但极为讽刺的是，在组织严密、等级森严的企业中，员工们经常被问及，是否感觉自己已充分参与了企业的决策过程。事实上，这种调查耗费了大量人力、物力和财力，结果却是“没有结果”。此外，微观的经历和宏观的反应之间存在巨大差异，这也是一个重要问题。每个员工对其主管都有所期许，而这无法从问卷调查中得知。因为，员工们的要求因时、因地、因人、因事而异，是点状的，而公司的反应却是面状的，对员工通常一视同仁。问卷调查就像散弹枪，针对的是所有的管理层面，也许他们在讨论会上自认有错，但过后依然我行我素。所以，这种做法根本无济于事，解决不了员工提出的任何问题。 推卸责任的手段 这也是系统产生的诟病。到底谁能从调查中得到好处？答案是发问者，否则他们为什么要浪费时间提问呢？而对于受访者来说，如果涉及到的问题得不到解决，他们是没有兴趣参与的。那么，问卷调查可以带来什么好处呢？很简单，他们可以借此逃避责任。管理阶层向来以此作为骗人的小把戏，通过它来涉及、掌握、误导员工。他们不能指责员工们对此缺乏兴趣，而应该扪心自问：我真的重视员工们的意见吗？还是为了更好地洞悉员工的想法、以利控制呢？其实，问卷调查保护的只是提问的人。 有些主管会说：“我真的对员工们的意见很感兴趣。”对，没错，你重视别人的意见，因为你想保持现状。管理者们最感兴趣的就是：让一切维持原状。所以他们才提出问题，防止他人轻举妄动。由于我对此已见怪不怪，所以我想强调：在一个管理变革的时代，员工意见调查根本就是一种“反变革”的管理工具，是维持现状的借口，他们想制造的是“一切都在掌控中”的假象，利用员工的意见来压制员工，就像戏弄小孩一般。 发问者借着发问成为主人，受访者却因此成为奴隶。 通向权力的路途被主管用一种巧妙的平衡仪式缩短了。但是，问卷不是选票，想借此让不喜欢的人下台是不可能的。它穿着自由的外衣，带着民主的面具，把等级制度的权威当作言论自由贩卖。民意测验披着民主的外衣，实质上却是：问到你时，你才可以说话。 那么，管理阶层究竟能从中得到什么呢？当员工们打开厚厚的问卷之后，他们会想：“我要批评什么？对了，其他人！还有上司！而且要说得夸张一点，否则别人看不懂！”所以，在回馈中总有一些说教的话。因为员工们不用为后果负责，所以他们恣意妄为。他们不必解释、不必证明，也不用曝光。“如果你能这样做的话，我的日子会好过一些！”人们会在心里喃喃自语。问卷调查居然也成为了员工推卸责任的手段，而匿名制则让他们越来越幼稚。 自编自导的发问者 这是个发问者当道的时代。这不只是因为好奇，他们必定期望我们能给出问题的答案。不过，他们要的不是建议，而是答案的价值。这两者是有明显差别的，后者的性质比较接近审讯。我常想起一部历史题材的影片，看完那部影片之后，我觉得“问卷调查”和“审讯”的本质完全一样。中世纪的宗教法庭常常有最严厉的宗教审判，目的只有一个：让你招供。人们还记得，1983年时的人口普查曾引起了德国全国性的大讨论，遭到最强烈反对的是过度监控。他们反对的还有暴露式的提问方式：你好吗？为什么？你在想什么？怎么想的？为什么这样想？为什么你喜欢做这个，而不喜欢做那个？…… 问卷调查把公司分成了发问者和受访者两大阵营：上级提问，下属回答。而绝不可能发生的是：下属提问，上级回答—想都别想。 这真是可耻行径！员工调查问卷把员工变成了“参观标本”，就像动物园里的动物、观光景点或是马戏团的小丑。主管拥有提问的权力，就好像拥有了参观的权力一样，打量、测量和鉴定着员工。而如果有人问：“董事长先生，您认为您的敬业精神有多高？”不可能！这肯定是记录员犯下的最严重的错误！ 于是乎，员工意见调查加强了员工的特定思想—对一切都无所谓，对监视习以为常。发问者的目的不是变革，而是苟且：“我们要改变的很多，但一切都要维持原状。” 当然，有人会问：“难道不该进行员工意见调查吗？”这只是同一个问题的另一种说法而已。所有的售货员都知道，最好的问题就是让顾客无法说“不”的问题。如果你说：“我不想买东西，就想随便看看。”这就是问题所在。他们从来不说自己想说的，不说自己想要的，不说自己想做什么。如果他们真想有所改变的话，就应该大声说出愿望，只有直接明了的宣告，才具备改变的力量，也才有决策效力。问卷调查的迂回手法，是无法推进改革的。 人们感兴趣的只是别人没有说出来的话。 盲人和瘸子 “你好吗？”这是员工调查问卷的本质。这就和我们日常生活中的问候一样，说这句话只是惯性，其实并不真的在乎别人过得怎么样。而对于对方的回答，我们通常也没兴趣，他们也不会给你负面答复。同样，问卷调查也得不到真心的回答。格奥尔格·克里斯托夫·利希滕贝格（GeorgChristophLichtenberg）在200年前就指出了问题的所在： “你好吗？”瞎子对聋子说。 “就像你看到的那样。”聋子回答。
第一篇 无所谓企业第七章 个人发展方案（1）
—通往地狱的善意之路 完美是非人性的，因为人不可能完美。 —葡萄牙诗人费尔南多·佩索亚（FernandoPessoa） 组织塑造的样板 公司的“人力发展”专案小组已经开了几个小时会了，他们正在讨论公司的管理策略以及相关的训练课程。投影机打出大大的标题：“我们应该培养哪些人格特质？”人们激烈地讨论着这个问题。但是，没有人注意到这个问题的矛盾性。因为答案只能是：“无法训练出人格特质！”人格特质不是训练出来的，它来自内心深处，是天分和后天努力的完美结合，是一种自我展现的能力，无法用速成法来培养。 不过，本章的主题不是人格特质，而是“个人”和“发展”，这两个词是一个奇怪的组合。所谓个人，在众人的精神中呼吸，没有特征，通常和组织的需求紧密相连；个人的入口一般也在后面某个紧邻垃圾桶的地方。而发展，有挣脱束缚、伸展筋骨之意。一旦把这两个词组合起来，看起来就颇具远见，也颇为乐观。 很多企业都以本公司的个人发展方案为豪，当然是因为它有可取之处。“如果你认为个人发展方案耗费太多，那你就看看能力低下的员工们能做些什么吧。”有人敢冒险反对吗？其实，很多公司的经理人都并非才华横溢、极具个性，他们只是系统的衍生物、展览品，受到系统的保护。我们在讨论组织的缺点时，这些受过“培训”的经理人，也是我们讨论的重点。一个接受长期“培训”的人，是众所周知的“组织人”，在公司中非常引人注目。 人力发展“措施”，其实就是人力发展“规则”，企业借此来衡量、规