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我想今后托普能否继续存在和发展关键就在此举，此举做好了、走稳了，保证没问题，这是一剂良药；此举做得不好，托普的发展就有可能发生问题。我们过去存在的问题就是资源不能有效整合、不能最大限度地得到发挥，这对于一个企业的发展来说肯定是不利的。
在规模上，我们的目标是通过两年、最多三年的努力，我们在校的各类学生，包括短期培训的，要超过10万人。我非常感谢朱军和廖清，他们把实训做起来了，而且做得还不错，现已逐渐形成规模，我们的优势就在这个地方。
根据我最近的总结，一个事业的成功有三个最重要的要素：
第一，要思考我们所做的事情是否可能成为所在行业中最好的？
我们的手机？不可能！我们的软件？不可能！我们的电脑如果不搞教育买方信贷，也不可能做好。但是我们的IT职业教育，完全有可能做到中国第一、世界一流。第一的价值和第二的价值是完全不一样的，托普历史上成功的东西不是我们做成第一，也是做成数一数二。我们代理实达终端是中国数一数二的，我们做的模式也是中国数一数二的，所以我们赚了钱；我们做显示屏，也是在短时期内做到数一数二的，所谓的“北有南通，东有洛普，西有托普”；我们早期做税务软件也是做到行业首位。当然有些行业的产品市场有限，比如显示屏，市场不大，且较为分散，小公司不但可以做，而且经过努力短期内也可以做到数一数二，因为其投资量不大，再加上显示屏有很多标准性模板，很多小公司不需要开发就可以做出来，所以我们的优势仍然不明显。
教育就不一样，它需要相当多的投入，有规模投资能力的企业首先就很少，再加上要做到数一数二，要深入理解职业教育的内涵，这样的公司就更少了，而这些条件我们托普都具备，所以我们能做到第一或者是数一数二。以后大家不管做什么事首先都要想到是否能在这个行业做到第一或者数一数二，只有这样才能做，否则我们不做！
第二，对所从事的行业要感兴趣，愿意投入极大的热情。只有投入极大的热情，才有可能把事情做好。
第三，不管从事的哪个行业都要有稳定的足够的现金流和利润率。
这三个条件缺一不可，决定了我们能否进入这个行业，决定了我们能否在这个行业做好和做长。
除此之外，还要再加上我们托普人将来要有“刺猬”精神。
在这里，我建议大家去看看《从A到A＋》（或者《从优秀到卓越From Good To Great》）这本书，里面谈了很多观点，其中有一点就是一个企业的成员要学“刺猬”精神，不要学“狐狸”精神。我们有些人很聪明，脑袋瓜很机灵，但是一辈子干不了什么事情，这就是狐狸精神，一天到晚朝三暮四、想这思那的，最后是一事无成。而刺猬早上起来就去找吃的，吃饱了给小刺猬带些吃的回家，其他的什么都不想，非常敬业。刺猬的精神就是勤劳、一心一意、执著，不是人云亦云，不是朝三暮四，不是脚踏几只船，这也符合全球最伟大的投资者巴菲特的投资理念。刺猬看到别人要来进攻时就马上缩成一团，它不去主动攻击人家，但别人要攻击它也不可能。我们做生意也要这样，不要老是去进攻别人，把自己的摊子守好，不让人家侵犯就可以了，到处招惹是非会给自己带来很多麻烦。
所以我们按照这样的标准，首先把公司的身份确认好，然后再把领导班子选好，把重要岗位的人选好。在充分尊重各公司自身特点的情况下，区域集团主要任务就是管理好所属的法人公司，并监督是否在开展符合托普新要求新目标的业务，如果不是，就坚决要求转型，或者马上换领导班子。
这个问题想清了，以后的很多问题就会迎刃而解。
比如公司的市场到底重不重要？市场重要，但它没有我们的定位更重要；技术重不重要？也重要，但它只能是加速公司的发展，不可能使一个濒临倒闭的公司起死回生，也不可能使一个经营良好的公司因其而垮掉，因为它不是根本性的问题。
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 从狼变成刺猬（3）
我最大的失误就是没把在座各位的能力发挥到最好，放到最合适的位置上去。
我们托普不是不可以做其他事情，只要满足以上三个条件，然后找一批刺猬，我们的业务仍然可以延伸。我们现在做得好的业务，如龙继刚和陈维希的税务，为什么还能做下来，因为他们是刺猬；做教育的杨秉楠和文凌、做电脑的袁科、做Health Care的李景华，也是刺猬。我们现在说“3＋1”，三个条件再加上做这事所需的“刺猬”精神就可以做，做了保证能赚钱。我原来想不通为什么自己做了就能赚钱，而换成有些人做就赚不了钱呢？那是因为我也是刺猬。
当然不是说只有做市场的才有刺猬，我们做技术做财务做行政的也有很多刺猬。我们要使得以后在托普工作的人都是会做事情的刺猬，比如成都托普集团的大刺猬杨秉楠以后要培养出许许多多的中刺猬和小刺猬，要让这些刺猬协助你把成都区域的事情做好。
各位同事都在担心托普会不会有问题，特别是从2002年到2003年这段时间，更是担心得不得了。但是光担心是没有用的。我们只要再经过1~3年的努力，严格按照这种思路、这种方式去做，托普未来的事业肯定无往而不胜。
宋如华谈的第二个问题，是关于托普未来的管理体系。他认为不管什么业务，都可以分成三种类型：第一种类型是成熟业务，第二类是新创业务，第三类是新型业务。
托普目前的IT职业教育、教育电脑买方信贷和数控机床，宋说都算是成熟业务，它的标志在于市场体系稳定、业务模式和财务模式完全有规则、收款付款没有太多的随意性、现金流和利润率稳定。对于处于成熟阶段的这类业务，将来对公司部门和个人的考核是考核它的量，进行指标考核；新创业务，也就是筹办业务，宋如华表示，主要进行目标考核，比如昆山学院；新型业务，主要考核其成长率。宋如华举了个例子——
万宝路公司在20年前其业务的99％是在国内销售，只有1％在海外销售，有一位副总裁分管国内业务，非常能干。公司换了CEO之后，新CEO把这位副总裁调到分管海外业务去，这样大家肯定想这个人是被贬了，这位副总裁自己也想不通。新CEO只给他两句话，一句是你以前的国内业务已经到了巅峰了，而海外业务潜力还很大；第二句是我对你的考核方式不一样了，是按成长率进行考核。
我们也要这样，对于新型成长性业务，我们也要用成长率去考核，迫使其快速成长。
由于以后我们都是围绕教育等行业来做，而这些行业的模式都是很清楚的，所以我们把业务分成这样三个阶段来考核。比如我们的Health Care第一阶段就是目标考核，也不讲利润，只看做了哪几件事情；做起来了有稳定的收入有稳定的现金流有稳定的利润了，再进行指标考核。
建立了健全的考核体系，就能保证我们的教育稳定赢利持续吗？还不行！如果没有一个稳定的激励机制，这种经营也是不可能持续的，我们一定要有一个稳定的非常明确的激励机制。公司以前的奖励机制也不少，但是我们没有规范化系统化去运作。我们在教育设立EO很多人不理解，EO就是要与激励机制结合起来，如果没有激励机制，教育的EO就是一个年级指导员，那就糟了，没什么意思了。
建立激励机制一定要把业务分析好，是成熟的还是不成熟的？是初创阶段还是成长阶段？我们的领导要花相当多的时间去研究这个问题。什么叫CEO？CEO如果天天只是忙着签字，这样的CEO不如不要。真正的CEO应该研究业务是不是满足这三个条件，是不是找到了一批刺猬，有没有给这批刺猬营造了良好的激励机制——这才是最为关键的，CEO就是要做这些事情。其他事情可以分工，让总裁、副总裁去分管公共关系和财务技术等工作，那是一般性管理，一个企业光靠管是管不好的，合适的一批刺猬上了一艘合适的船才能奔向非常光明的前程，这些刺猬的头就是CEO，他能给股东给董事会交上一份满意的答卷，否则永远不行。所以我们在前面提到的“3＋1”基础上还要再加上一个“1”，即满足3个条件的业务加上一只大刺猬带领一批小刺猬。
“托普哪怕现在等于零，仍然可以创造一个辉煌的托普，况且我们现在还不是零！”宋如华在会上不断鼓舞士气，“我们还有一个任务，作为一个称职的人，都要找好自己的接班人，作为一个有道德的人，都要让他的事业在他不在或者离开的时候能够持续永久地发展下去，如果只有他才能支撑这个事业，在他离开之后事业就垮了，那么这个人在他所有优秀品质中仍然有一个最根本的败笔，而这个败笔也会影响其个人的品质。”
在会上，宋如华表示自己不可能在托普干一辈子，一定要努力去选一个比他更优秀的人来领导托普，“以后我们干部考核有两个指标，一是业绩，按照前面所提的三种方式进行考核；二是是否挑选到一批刺猬，而且在这批刺猬中是否有能接替你的职位的人。”
事实证明，宋如华最后找了一大批籍贯浙江的“刺猬”。
托普业务人员在开展显示屏业务时，一靠奖金激励，二靠“狼的精神”。宋如华曾说：“我们托普人像一群狼，虽然狼的名声不好，但狼能吃苦耐劳，而且其不达目的决不罢休的精神是众所周知的。另外，狼总是集体行动，�