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少了，价格竞争优势也没了。成本控制涉及采购、制造过程中每一环节，系统集成成本与产品成本控制方法各不相同，目前还没有一套见诸文字的成本控制制度，也没有直接的成本节约利益激励机制。
3工作效率为什么不高：办事效率不高，我认为有三个方面原因，一是一级一级地向上请示，一件事情有很多人签字，等字签完了，时间也耽误了，这是授权不明；二是部门之间职责不清，没有明确规定这件事情由谁负责，谁配合；三是缺乏工作流程的有机接口，两个部门制定的制度之间没有接口，具体工作之间缺乏衔接，比如财务部需要某部门提供一个什么数据，可能后者就没有这样的数据。建议每件事情的决定只由两个人签字：一“官”一“僚”，只要分清各“官”有什么决定权就可以了；部门之间进行疏通和衔接。
4权力与利益的匹配：让赚钱的人有权，花钱的人无权或只能按授权办事。一个部门如果超额完成了公司规定的利润指标，现金又是正流量，则部门负责人对超额部分有决定权；如果是用股东的钱去做事，就没有决定权，需由股东或其授权人决定，总之不能拿股东的钱去冒险。
5薪资体系不宜一刀切：对于经营部门，从“基本薪资＋效益薪资”模式逐步向完全的“效益薪资”过渡，效益薪资直接与经营毛利挂钩，限定比例，上不封顶，鼓励致富。部门留多少人，薪资谁高谁低，由独立承担经营责任的部门负责人去决定。对于资源服务部门，确定统一的薪资标准，但要与公司整体效率和个人工作绩效挂钩，并坚持实行末位淘汰。
一个曾经的托普人的心里话
偶然间看到宋主席的新年致辞，感受颇多，作为一个曾经的托普人，总觉得应该将自己的一点看法说出来。
虽然自己现在已是“局外人”，但看到宋主席对这几年来工作的总结与反省，依然让我十分感动，我相信每一个对托普有感情的人都会有着和我一样的感受。是的，就像主席说的——虽然已经离开托普，公司的名誉依然与我们每一个托普人有着密不可分的联系。
当然也正是因为这个“局外人”的特殊位置，才让我有了与大家不同的视角。
在离开托普的这一年多里，我一直关注着公司的发展与变化。有人说我曾经经历的，是托普最为巅峰的时期；但我自己并不这么认为——因为在我看来，目前的困难虽然很大，但还没有到足以将托普击垮的一刻，只要能正视困难、及时调整，托普必将迎来更加辉煌的明天。
而就目前来说，对于公司确实也到了一个紧急关头。托普怎么了？正如主席总结的，这是长期以来点点滴滴积累、沉淀而出的问题。从我的角度来看，公司这几年虽然一直在高速发展，然而也正是因为长期以来在公众目光的瞩（注）视下，被记者的镁光灯所包围，因而才造成了我们工作中的一些失误。
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 无疾而终的“反省”运动（2）
一、企业形象的建立与保持
长期以来，我们不断地与各级政府、各类媒体接触，期望能得到好的回报——得到政府的大力支持、媒体的正面报道；然而所有做过市场的人都知道，这恰恰是个永远填不满的无底洞，它们总是需要不断的打点、不断地满足；于是，当我们在频繁的机构变更、不断的人员更新过程中，一旦稍有疏忽，就会冒出这样或那样的阻碍，遭遇各种各样的困难。然而，面对这样的情况，公司在处理方式上也确有失误：一味的冷淡、一味的反目成仇，只能给自己树立更多的敌人。
就我的个人看法，认为公司应加强企业形象的管理——不能仅仅借助于公共关系部这么单一的手段，因为作为托普而言，公司并不是没有知名度，在某些时候甚至是“名声过大”，才会让原本不大的事给自己带来了太多不必要的麻烦。因此，我们应该换一个角度加大公司“美誉度”的宣传。
1利用媒体
我们应该利用现有媒体资源，加强关于托普技术成果、技术创新的宣传报道，定期在专业报纸、杂志及网站上以用户名义发表一些关于公司已建成项目的技术论文，“制造”正面新闻以应对外界对公司“没有核心技术”的指责。
2建立自己的媒体，加大企业文化、企业技术成果的宣传
长期以来，我们给用户的宣传资料中只有《托普画册》、《托普典章》、《托普之路》再加上几期《托普报》以及相应的产品白皮书；除了信息单一之外，更重要的是，没有一个相对经济的手段来与客户保持长期的联络。但纵观国内其他上规模的企业——万科有他们的期刊《万客会》，对公司文化、理念进行宣传，被誉为业界的“管理艺术杂志”；东大有他们的《软件工程师》，对东大的技术、产品应用案例进行变相宣传，甚至被IT行业的技术开发人员作为技术期刊自费订阅……相比之下，我们的宣传工具、媒体，对公司的业务就显得作用不大。
3整合集团力量，对政府机构、行业性大客户本部进行统一商务联络
随着公司机构的不断改革，公司99年的确立的“扁平式机构组成”已变得越来越“纵深”，每个不同的专业集团都有着自己的利润考核指标，相互之间的“互通有无、充分利用已有资源”都成了一次次有关价格的商务谈判，于是许多业务部门就只好为了各自己的项目，对同一个客户“分头行动”，其导致的直接后果是：既浪费了公司的资源，重复投入；又在客户心理上造成了“各自为营”的不好印象；最糟糕的还在于加大了“内耗”，降低了办事效率，与分秒必争的市场竞争环境格格不入，往往对公司经营、经济收益带来不可弥补的损失。
相反，如果我们集中公司的优势资源，建立专门的部门，规范地、有计划地对相应机构进行联络，与之保持长期联系，了解国家/行业的相关政策信息、及时将相关信息反馈到公司相关业务部门，有计划地进行地区市场活动；及时参与同公司、公司产品有关的资质认证、入网许可等工作，一方面宣传企业技术、产品，另一方面为一线市场业务人员提供高层商务支持。我们可以设想，如果有这样一个不以利润为考核指标、而以他们配合各业务部门签下了多少合同为考核指标的部门存在，可以为公司节约、创造多少财富？
二、公司的经营管理机构调整
说到这个问题，我很有点自己在班门弄斧的感觉，不过，从我这样一个“曾经的中管”的角度来看，也许与一些人的看法很有一些差别了，因此也不妨一叙。
1机构调整的频率
当我到其他公司去应聘的时候，有人问我“你也算是托普曾经下文任命过的高管，那你如何看待托普三个月一变的机构调整？”业界许多人都认为：托普是个“很奇怪的企业”。
是的，在IT界，不断的更新是需要的，但对市场人员三个月就调整一次的做法，我私下认为真的是值得商榷。
我在托普的时候也常对自己部门的员工说，公司的制度就是为了增加大家的责任感、紧迫性，所以大家应该将压力变成动力，认真做好工作。可是从内心来说，我直到今天还记得：2000年年中时，宋总要求每个事业部的负责人当面汇报今后的发展规划、产品市场预期；然而就在我们花了一个月的时间市场调查、认真准备，提交了一份连自己都感到鼓舞的报告后，事业部撤消了，人员分流了。可是到2002年，我们当初的规划、预测被一一证实，前期市场投入也终于见到了一些回报，而当时事业部的人，却只剩下一个人还在公司从事该行业。时过境迁，可当初的战友们再聚首时，每每说及此事仍不甚唏嘘。
当然，这只是很片面的一个事例；但推而广之，纵观公司上下，市场业务部门的中管人员中，有几个是有两年以上当地本业务从业经验的？大家都知道：市场人员是第一年熟悉情况、第二年培育市场，第三年才能开花结果，试问：一个负责人连两年的当地工作经验都没有，如何谈得上拓展新市场？
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 无疾而终的“反省”运动（3）
2公司中层业务骨干的培养与保护
说到了市场管理，就不得不说说公司的“中管”和“资深员工”了。
记得主席曾在大会小会上很多次地提到“中层管理人员是公司的中坚力量”，“资深员工是公司的财富”，然而，从我这个局外人的角度来看，随着公司机构的不断调整，“中管”和“资深员工”已经成为历次调整中受冲击最大的层面。
先说中管，以前的高级经理，乃至总经理，如今在公司似乎已经不再属于“管理层”，而是实际意义上的业务人员，无论从待遇、从发展空间来看，这些位置都不再像2001年以前那么值得让人尊重——一旦公司机构调整，可能在三个月内你的名字就可以从所有的任命文件中消失。
说起来这像是牢骚话，可如果细想一下，他们作为一线的市场业务负责人，如果就这样轻易流失了，会造成多少的信息和资源流失？积累到一起，对公司会造成多大的损失？抛开极个别素质确实不高、确须弃之的人不说，其实谁又能说这些被分流下岗的人当中个个都没有一点能力？对公司毫无益处？特别是看到近来公司的高管、甚至是资深员工中也有人陆续离开公司，我不禁疑惑——难道说他们真的就对公司没有感情？没有留恋？我自己离开公司时尚且不舍，他们当中有一些人已同公司风雨同行了如此之久�