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也正因为如此，托普才抓住了中国软件产业发展的巨大历史机遇。然而，与川长征的重组给托普高层带来了前所未有的新鲜和刺激，自此，托普走上了一条不归路。
为接待频繁来访的政府官员、银行领导、媒体记者，托普在西部软件园投入重金建立起技术产品展示厅，而托普决策者对技术战略的态度也就像对待展示厅一样，技术逐渐成为一件精美的样品摆设，而不是企业与市场的动力源。最具说服力的例证是，自从忙于资本运作后，托普技术代表大会就很少召开了，即便召开，宋如华也不再全程参加了。在这个技术日新月异的时代，不进则退，托普留给业界的只是茶余饭后的一大堆笑料。
比如托普电脑。
1997年底，售价仅4888元的托普多媒体家用电脑犹如一枚重磅炸弹在成都市电脑市场炸响，这是国内计算机市场第一个突破5000元心理价位的品牌电脑。从惠普广告语——“惠普打印机，我的打印机”——中“复制”来的“托普电脑，我的电脑”也通过电视、报刊、车站路牌、巨幅横幅等广告媒体不断推向大众。
但是，时隔不久，用户质量投诉电话接连不断。托普售后服务人员东奔西跑，到处“救火”，用户生气地抱怨：“托普电脑，歪的电脑”。质量问题最终因一次用户风波而激化，巧合的是，这位用户刚好又是在质量管理部门工作的人。
1998年3月，正值“3·15”到来之际，一位在四川质监局工作的顾客兴高采烈地购买了托普电脑搬回家，结果没法使用，在维护人员打开机箱后，才发现竟没有硬盘。用户大怒，到西部软件园投诉，要求赔偿。托普方面没有人接待，他被冷落到一边。情急之下，该用户打电话到新闻媒体爆料，很快，电视台、报纸记者纷涌赶到，大家都想看看大名鼎鼎的托普“生产”的电脑到底出了什么问题。感觉事态严重，值班人员马上向集团领导通报，托普电脑负责人到场后，只同意换机器，不同意就此补偿，双方一时争持不下。
闹了很久，这个事情总算平息，用户接受了退款处理，媒体则全部被“封口”，没有一家进行报道。但是，托普电脑的质量问题一直没能消除。
在托普为一所学校提供的批量电脑中，有台电脑不管怎么开机，都没有反应，用户于是通知托普维护人员到场，打开一看，原来是个空机箱，里面只装了一个电源。据熟知内情的技术人员说：“托普家用多媒体电脑对外宣传采用美国Cyrix公司的5/133芯片，实际上是美国的淘汰产品，因该芯片使用集成主板，多数关键插件如声卡、显卡等都被焊接在主板上，用户根本无法升级，出现问题，只有全部更换，无法维修。”他的结论是：“不客气地说，这些主板都是国外成吨捡来的电脑垃圾！”
宋如华在一次内部会议上，不无得意地说：“有人奇怪，托普电脑卖那么便宜，怎么还能赚钱？嘿嘿！这是商业机密。”2000年，托普电脑退出家用市场，“抓住机遇”进入教育领域，一个被托普电脑质量问题折磨了多年的黑龙江代理商还在坚持投诉，最后却被告知，原来与其签订代理协议的负责人已经调到上海，不归继任者管。成都一个专门经营电脑机箱的商家因批量为托普供货，300万元货款被拖欠长达2年，屡次催款没有答复，基本陷入破产境地。在诉诸法律后，才讨回部分货款，从此发誓不再与托普做生意……
再比如托普手机。
2001年8月，托普与成都高新西区、台湾4大IT企业、西南交大、中国联通等分别签署协议，在信息化消费类产品、集成电路器件、软件人才教育、数字化城镇建设、现代物流等各方面展开合作，投资总额将达6亿元人民币。根据协议，据称领到信息产业部第12张定点手机牌照的托普将投资上亿元在成都建设年产100万部的手机生产基地、50万台的掌上电脑生产基地和20万台的笔记本电脑生产基地，部分项目将在年底前完工。其中，手机生产基地的建设周期为100天，这将是中国西部第一个手机生产基地。
暂且不说这是一张好大的虎皮，先问一下，与后期进入手机市场的同行相比，托普做手机的先发优势在哪里？托普有生产手机的必要和能力吗？托普电脑的广告语是中国“芯”，托普手机的广告语是科技“芯”，托普手机TOP111面世后，相继在沈阳、南京和成都三地正式发布，接着又动员托普软件学院的学生暑假期间助销托普手机……
然而手机严重的质量问题，依然凸显托普技术上的乏力。在“福建315直通车”网站（www315okcom）上，我们就可以看到有不少托普手机用户的帖子，一位青岛的网友写了个帖子，叫“我为托普手机悲哀”，全文如下：
托普手机质量差是出了名的，但是我最不理解的是为什么他们的售后服务比起他们的手机质量来有过之而无不及。我不是有意要说这些话的，因为我不希望托普再继续堕落下去，因为你曾经是我心目中一颗闪亮的星，虽然现在你有点减色，但我依然爱着你。我奉劝托普公司，对消费者好一点，再好一点，不然你们的末日就在不远的未来，而且很可能就在今天了。 我的手机坏了，是TP型号的，没有保修卡但有发票，希望你们能给予维修。因为我刚买托普时对你们很放心，所以我没有想到买来几天就坏了，之前我对你们是放心的，毕竟你们是一个国产品牌，而我也是一个炎黄子孙，之前我听说过国产品牌质量差的传闻，我也能谅解这一点。毕竟我们的技术才刚刚起步，需要国人的支持我们才能有进步。如果我买手机只是为了图个好用，我决不会选择你们。但我是凭良心做事的，民族企业需要振兴，那么我也要尽到自己的责任，所以我无愿无悔的选择了你——TOP。我讨厌那些崇洋媚外的人，忘记了自己的根是扎在中华这块热土上的，忘记了做任何事情都要把祖国放在最重要的位置。我有时通过支持民族企业来表达我的一腔爱国热情的，就像这次。所以，亲爱的，别让我失望好吗，跟我联系。
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 托普市场战略“变形记”
●托普市场战略“变形记”
在1995年召开的第一届市场代表大会上，托普各地分公司经理和办事处主任凭想象力报出1996年的销售目标，有两个分公司报出了5000万的目标，其他负责人也不甘示弱，江西的一个办事处就报出了1000万的目标。年底总结大会上，宋如华提出1996年的销售收入要“坐二望三冲五（亿）”。
但是1996年第一季度下来，扣除春节因素，作为整个集团重中之重的金税业务销售收入只有数百万元，1996年4月，为迫使业务经理们“记住”自己的承诺，托普举行了“签军令状”仪式，每个分公司、办事处都要签，承诺实现销售收入的具体金额，达不到者要降职降薪。不久，内讧爆发，大部分业务骨干跟随副总李建友离开托普，“军令状”成为一纸空文。
1997年开始，宋如华提出一个口号，业务人员“可以利用托普赚钱，但是不能赚托普的钱”，对各事业部和驻外销售机构实行独立核算，换言之，搞内部承包制。负责人与集团签订协议，在完成年度销售计划的基础上，上缴部分利润，超出部分自主支配。但是，前提是要自行承担全部成本，负责人要以个人名义向托普借款，作为启动经费和业务周转。
该政策实施后，效果奇佳。在与集团总部讨价还价后，由于目标定的不高，外地机构销售开始恢复增长，技术、工程等问题也自己主动想办法解决，抱怨牢骚少了很多。但是，半年下来，新的问题出现了，有的经理自己搞小摊子，在做托普业务的同时，做其他生意；有的人拉到业务合同后直接转手给其他公司，赚中介费；还有人干脆把家人亲属都找来，开夫妻店或者家族公司等。一年不到，该政策被迫废止。
没有办法，宋如华又调整政策，改变为对业务经理的个人核算，把分公司、办事处的成本支出与收入全部记到负责人个人头上。一些业务经理挂账金额超过100万元，业务人员则戏称自己为“百万负翁”，成为托普内部第一批被“套牢”的人。
托普第一批“真正意义上的”研发队伍是从电子科技大学临时找来的几个在校大学生，他们在三四个月里开发出一套能够与打印机联网使用的发票打印软件，为托普赚到了300万元的软件开发费，托普的成本仅仅是几千元的兼职工资和免费提供的员工餐。
精明的宋如华再次嗅到了暴利的迷人气息。但是，他忽视了一件事与一个事业的区别。一件事，靠投机取巧靠一时的运气或许能成功；一个事业不但需要高瞻远瞩的目光、齐心协力的团队、规范有序的管理，而且还需要有条不紊、持之以恒的执行，才能成功。
1998年，在一体化管理的原则下，托普推行矩阵式管理结构——营销与销售分离——各产品事业部负责专一产品的市场营销、策划、推广以及部分成都和四川省内的销售业务；各地分公司负责产品在所在地销售。双方没有上下级隶属关系，仅仅是一种业务合作。
这一框架结构基本清晰，并延续使用到托普后期。
但是，由于市场业务部门实行独立核算，事业部的产品要依赖地区公司大力推广，双方经常在实现收入后的利润分配问题上发生矛盾，更重要的是，地区分公司更愿意选择有利可图的技术产品，尤其是新技术产品。为了解决上述问题，托普采取了提高销售提成、提供广告投放支持等办法，个别事业部被许可在重点地区市场设立直属办事处或销售公司。