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北京理工大学的一位学生，曾在早期托普实习过三个月。实习结束时，他写出了一篇“托普集团经营机制探微与管理盲点试析”的文章，但该文被宋如华“忽视”了，也许在当时那篇“局外人”而且是一个尚未毕业学生写的文章，根本入不了他的法眼。
本着忠实记录历史的原则，我们立此存照：
1 等级屏蔽，惠落旁人。
赋予部门经理以下属的监督、考核、奖惩以及分配大权，只要部门经营尚能顺利进展，且无人事“纠纷”，无论部门经理自己截留多少，集团一概不予过问。因约束乏力，久而久之，“食利族”就乘隙而至，他们并不直接为集团创造财富，却可能依仗其地位之便，蚕食集团本意用于补偿员工勤奋工作，持久调动其积极性的“军粮”，成为堂而皇之的“二老板”。
等级屏蔽的存在，阻塞了上下信息沟通渠道，使员工怨愤无以宣泄而与日俱增。不堪剥削之际，轻则热情减低，消极应付，重则开步走人，另投明主。
2惠不及众，激励失色。
托普业务人员更是如此，收入需要随晋升增加，许多业务员认为与其舍命效力，（冒）到头“仕途不济”的风险，不如落袋为安实惠。
3人事管理，失之浅显。
也许是发展太快，一切都显得有些忙乱。
在等级森严的环境中，由于彼此缺乏相互信任的基础，上下级信息沟通难免遭至扭曲。随着企业规模不断扩大，上层管理者将逐渐浮出水面、置身事外，信息不畅的困扰与之俱来。
4将士争功，牛刀宰鸡。
托普有关制度规定：具相应级别者，方有对外签订合同的资格。
当无资格的业务员挖空心思得来信息，并历经周折地令客户心动之后，主管出场，订单自然顺利签下。签单是主管的责任，有关业务员也功不可没。然而，不知是由于个别主管本身管理经验问题，还是集团考核指标体系有误，致使当事主管往往热衷于炫耀自己的“劳苦功高”，而将付出辛勤劳动的业务员排斥在外，极大地挫伤了业务人员积极性……
如果说上述问题是理学硕士出身的宋如华因无专业管理背景、从商时间不长造成的，那么，靠兄弟义气笼络人心，维系高层团结；靠多讲精神少讲物质，来激励涉世未深的员工，则是使用“人治”管理企业的宋如华导致1996年托普生死危机的根本原因。
有一个例子值得一讲。在合同金额达1500万元的西安市地税工程结束后，宋如华在办公室把从银行提出的20万元奖金直接交给工程负责人，只丢下一句话：“你去把下面的兄弟搞定！”言外之意，由该副总对西安工程中的20余人进行奖金再分配。而据其中一位玩命“奉献”的核心技术骨干后来说：自己只“分”到了2000块。付出艰辛劳动的员工得不到应得的奖励，反要靠人际关系得到自己的一份酬劳，年轻的托普不被搞得乌烟瘴气才怪。
宋如华“兄弟派”、“学院派”的粗放管理风格，客观地讲，还有一个不可忽视的原因，那就是金税工程“大跃进”，它从内外两个方面对托普形成挑战并最终铸成危机——
从内部看，管理规范化、制度化迫在眉睫。市场快速拓展对资金保障、财务核算、物资采供、技术开发、工程施工、人员管理、工程验收、售后服务、收款等各个环节提出更高要求。虽然托普人加班加点在拼命工作、开拓市场，但还是无法达到相应的“标准”，部门之间冲突不断。新员工的大量引进，对托普原有企业文化也造成巨大冲击；
从外部看，系统集成业务有难以解决的系统风险。托普如同风箱中的老鼠，两头受气，长期处于下游用户和上游供应商夹击中。用户需求与软件技术成熟的矛盾、用户拖款与供应商催款、业务费开支过大与收款难等，往往是业务摊子铺的越大，风险也越大。
然而在后来总结托普1996年遇到的重大困难时，宋如华庆幸地说，“正是因为有了《托普典章》，才使我们在1996年安全渡过难关。”1995年，以“摩托罗拉内部控制标准”为学习样本，托普终于有了自己的企业宪法——《托普典章》，宋如华说，“未来10年，我们将努力使《托普典章》成为中国企业管理的‘法典’，使它成为中国企业管理的指南。”
小小的一本书，让宋如华感恩之至，为什么？它又是怎样“救”的托普呢？
●不“搞”出来不准做老总
1995年，金税业务的迅猛拓展给管理带来巨大压力，是促成《托普典章》诞生的直接诱因。“在公司只有几个人、十几个人的时候，不需要制度化的管理，但是，在公司规模达到几十人、上百人的时候，实现从人治到法治的转变就是不可避免的。中国民营企业的管理有两个误区，一个是一言堂式的管理，一个是家族式管理，这两种误区对民营企业的健康发展是致命的。”宋如华希望托普能走出这两个误区，实现制度化、规范化的管理。
《托普典章》的前身，是一套完整的“托普集团管理制度汇编”。对这种政府文件式的汇编，宋如华非常不满意，他要求从书名到目录框架进行彻底的修改。
1995年9月，一个深秋的夜晚，成都双林路五粮液酒店六楼，从7点开始，一直到11点，会议室里就烟雾缭绕，虽然参会人员哈欠连天，但没有人敢抱怨。
宋如华以他“一分为三”的哲学观为《托普典章》的诞生定下了基调。他说，盘古开天辟地，混沌中清者上升为天，浊者下沉为地，天地之间孕育众生，“天、地、人”是中国传统文化中的三分法。现代政治派别有左、中、右之分，人有先进、落后和中间的区别。把这个思路引入企业管理，成为一种企业哲学，就可以运用到企业的总体战略、企业文化、管理原则、管理制度、日常规范和工作流程中去。宋如华在强调编写内部管理规范重要性的同时，还对托普全体高层及部门经理下了死命令，“不搞出来，不准做老总和部门负责人！”
一个新到公司不久的员工建议：“干脆取名‘托普典章’吧，‘典’有经典、法典的含义，表明该书在内部管理的权威性；‘章’有规章、章法的含义，表明书中内容的指导性、可行性。两个含义组合在一起，就表明了《托普典章》在集团管理中的重要地位和作用。”
对于这个建议，宋如华没有马上表示赞同，但从表情上可以看出他默许了，书名正式确定下来，参会人员松了口气。围绕此书的编辑，集团高层与各部门主要负责人30多人加班加点地“搞”，不时封闭开研讨会，终于在1996年5月印刷发布内部版《托普典章》。
1995年工作总结大会，宋如华发出新的号召：“我们的管理要以《托普典章》为依据，将具体管理上升为‘法’，以法治人，以人兴企。”然而在一场狂热的内部大会后，1996年的托普没想到差点“夭折”，就在生死一线之时，四川省信托投资公司负责人注意到了宋如华特意放在托普企业宣传资料袋里的“小礼品”——《托普典章》。作为一家初创型的民企，能够如此有心机地做出一本思路如此清晰的内部规范制度集，可见其经营管理确有独到之处，旋即，四川省信托投资公司借了一笔钱给危难之中的托普，贷款争取到手后，借助“四周年庆典”的公关造势，托普从悬崖边上安全脱身。
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 一觉醒来就有笑的
●比《华为基本法》还好
几乎与此同时，在深圳，高速发展的华为公司也在寻找内部管理的出路。
1994年，华为营销副总裁张建国牵头设计了“销售人员奖励分配方案”，宋如华曾通过在华为工作的熟人找到一份1995年的版本，以作为托普的管理参考资料。1995年9月，华为发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。宋如华也非常关注，并先后两次在企业内刊《托普报》上征稿，鼓励员工对托普企业文化出谋划策。
《华为基本法》于1998年3月正式出台，引起业界的一片好评。
这部总计六章、103条的企业内部规章，被称为“是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部企业基本法”，其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等方方面面。在谈到制定这部“基本法”的缘由时，华为“缔造者”任正非说：“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任”。
但是，宋如华对华为这本在中国人民大学管理顾问参与下做出来的内部管理法不以为然，认为“有学院气”，他自信《托普典章》更符合国内众多民营企业的实际要求，更有资格成为中国一代民营企业的“圣典”。无比讽刺的是，这并不妨碍宋如华在2002年版的《托普典章》中，大段大段地借鉴和模仿《华为基本法》的文笔风格乃至内容。
●股东“一觉醒来就有笑的”
在1999年8月的一次内部会议上，宋如华不无得意地说，“很多银行因为我有本《托普典章》一定要贷款给我，很多用户因为我有本《托普典章》一定要给我做这笔生意。这种事情已不止一两次了。”事实上也是。在看过《托普典章》后，很多政府领导、银行负责人以及市场客户都在说，“教授搞的公司，确实有水平。”
1999年12月，国家计委“国家工程中心主任高级管理研讨会”在西部软件园召开，100多位专家、学者参会，中科院院士郑厚植、东大阿尔