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”，这比什么惩罚都厉害——宋说他自己当初就是因为这样才愤而离校“下海”的。
要么自己走人，要么等着被“干”掉，2000余名软件工程师在托普的命运脉络霎时变得无比清晰起来，清晰得犹如那黑夜里突然亮起的白炽灯。
时间证明着一切。一些有抱负真正想做一番事业的软件工程师在一声叹息中选择了主动离开托普，一些暂时还没有找到更好去处的软件工程师则继续滞留在托普，还有一些“滥竽充数”者抱着“当一天和尚撞一天钟”的心态过着快乐每一天……
“我们今年准备招5000人，这里面可能有人要走，走了没关系，但是构架要先搭起来，四年之内要招两万人，可能进进出出就十万人”——宋如华的“预言”充满悲剧性，时间一天天流逝，人数在一天天的减少，但“软件产业推进部”的开支却在一天天的增加。对于这样一个靠集团“养着”，本身并不产生任何利润的部门，宋如华感到越来越烫手——外部银行逼债，托普内部人心惶惶，管理混乱的金融体系至今未得到有效理顺，大多数经营部门的亏空额已近天文数字，整个资金链已到崩溃临界点。
宋如华的内心虽然承受着如此大的压力，但他流露于外表的依然是风轻云淡。2002年10月的一天，一个报社记者抱着试一试的心情拨通了宋如华的手机，让他大吃一惊的是，宋如华不但接听了电话，而且还非常客气地和他聊了几句。“宋如华当时正在出差的路上，好像坐的是火车。”该记者回忆说，“感觉宋如华的心态很好。”
●“休克疗法”：留得青山在，不怕没柴烧
“托普当前正面临生死存亡的考验”，2002年11月15日，托普集团董事局扩大会议上，宋如华一针见血地指出，各部门以后“必须是现金净流量”，“必须有利润才能分配”，并且“各部门预算必须在总费用得以控制下才能执行”。一连3个“必须”，一方面凸显托普清理整顿财务的迫切性；另一方面，明确显示托普已走到兴与亡的十字路口。继2001年12月18日，宋如华将托普划分为了7大业务群组（集团）公司——托普（TOP）集团公司、迈托普（myTop）集团公司、柯尔（COLL）集团公司、托普教育（TopE）集团公司、托普金融（TopF）集团公司、托普制造（TopM）集团公司、炎黄在线（COL）集团公司，“11·15”的董事局扩大会议又对内部机构和人员进行了大调整，整个集团架构分为“托普集团、hTOP”以及下属“iTOP、myTop、eTOP、fTOP、COLL、gTOP、sTOP”等7个专业集团。
托普集团、控股集团及7个专业集团的主要负责人如下表：
集团名称董事长CEO总裁托普集团宋如华宋如华宋如华（兼）hTOP宋如华宋如华蔡勤春iTOP高云秋张志许建平myTop李智袁科王华昆eTOP杨秉楠杨秉楠文凌fTOP鲁安利虞新友袁晓莉COLL洪涛任守勤袁海荣gTOP陆兆祥张世林李景华sTOP刘代俊刘代俊廖清在“十周年大庆”前，为了适应“国际化”的要求，宋如华已对托普集团以及下属各专业集团的名称进行了一次统一规范，这是一次不为人注意的调整——托普集团（TOP group）简称“TOP”，托普投资控股集团（TOP holding）英文简称“hTOP”、中文简称“托普控股”集团；而托普集团仅为一个虚拟的法人公司组合体，通过“hTOP”对各专业集团实现控股。iTOP（TOP Information）中文简称“托普信息”集团、myTop（myTOP）中文简称“迈托普”集团、eTOP（TOP Education）中文简称“托普教育”集团、fTOP（TOP Finance）中文简称“托普金融”集团、COLL（Chinese Online Logistics）中文简称“炎黄在线物流”集团、gTOP（TOP Gardening）中文简称“托普园艺”集团（后改称“托普生态”集团）。
2002年11月15日的董事局扩大会议新增加了sTOP（TOP Soft）——中文简称“托普软件”集团——系由原“软件产业推进部”改制而成。“sTOP”未来的战略规划是这样讨论的：2003年补贴1000万元，力争在2004年减亏到500万元，2005年达到收支平衡。
这是托普有史以来最大的一次架构调整。宋如华还要求托普的整体工作都要“调整”，尤其财务、金融、人事要有巨大“变化”，要“分而治之”，必须而且是“立即行动，立即到位”。因“特殊原因”，他还决定把托普集团2002年财年提前到11月25日结束。
至于具体什么“特殊原因”，我们不得而知。可以肯定的是，到2002年12月，托普将面临更高的工资、福利等支出的压力。因为那时是那些在“5000人大招聘”中被录取试用的“软件工程师”们转正的最后期限。对处于资金链断裂边缘的“托普经济帝国”来说，生存实在还是面子重要，这是一个开关式的抉择，必须要面对。
置之死地而后生，托普开始实施“休克疗法”。
“11·15”会议上，宋如华说，“金融集团今后没有金融调度权，只有建议权，拆出方、拆入方同意，才可以调配，股东说了算。……这样一荣俱荣、一损俱损，是会有大问题的，分开死也只死一部分”；他还表示，“7＋1个专业集团，也可以死掉几个。股权工作也要赶快处理完毕，要烂掉一块，要清楚地、明晰地管起来”； 教育集团主攻学历培训，宋如华说，各专业集团可搞专业培训，园区可以成为教育培训基地、技能培训基地、咨询活动和其他职业培训，以教育培训为主，“作为总后备出路考虑”。
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 托普裁员一波三折
●托普裁员一波三折
也许是巧合，也许是注定，“sTOP”的集团名称翻译成汉语，就是“到此为止”！前文述及软件集团“sTOP”2003年的补贴是1000万元，如果照此计算：软件集团至少有2000名软件工程师，我们就定以2000为基数，1000万元除以2000，每位员工的补贴也就是5000元——如果软件集团没有别的资金来源，自己又不能广开财路的话——托普“第二批创业者”们2003年的月工资将只能以百元来计算！
相对来讲，中国的劳动力是便宜，但中国的软件工程师们从来也没有那么廉价过啊！显然，财路没那么好“开”，那就只有——“变相”截流裁员。“留得青山在，不怕没柴烧”，宋如华说，“该死掉的部门就让其死掉”，也只有这样才能保住托普的“根本”。形势陡转直下，用心良苦的托普管理层深知简单粗暴的动作只能让人更加疯狂地“搞”托普，于是就想出了这么一招——釜底抽“薪”，迫使“第二批创业者”们“主动走人”。
随风而来，一切又都随风而逝。托普更绝的招还在后面。
2002年12月9日，托普集团董事局下发了“关于＠TOP集团部分地区划归myTop集团、iTOP集团管理的通知”。通知明确表示，将华东地区的南京、常州、宁波、无锡划入iTOP集团管理，华南和西南地区的深圳、珠海、海口、重庆、武汉、长沙、昆明也划入iTOP；华北和东北地区的沈阳、威海、鞍山则划入总部位于北京的myTop集团。
“＠TOP集团”是什么玩意？“sTOP”有“停止”之意，原来为了避讳，宋如华们又将“sTOP”改为了“@TOP”。 此次调整一共涉及七八百人，包括各软件园管理人员和新招人员；另外，资产、预算、业务等也同时全划入相关集团。调整是按“软件工程师”们先后进入各地软件园“试用”的时间进行——威海、上海、珠海、海口、常州、宁波、武汉、重庆是第一批；成都、鞍山、沈阳、咸阳是第二批。通知规定，调整将在2002年12月末全部完成。
这是一次看似普通的企业内部业务大调整，其实背后藏着深奥的“玄机”。据说，托普高层针对这次调整提出的具体要求是“费用总额控制”，“裁员不低于20％”，软件集团的目标是“裁员50％以上”。为避免引起更大的风波给外界以“炒作”的口实，整个调整工作做得既“聪明”又“隐蔽”。具体来说：一是降薪，主要针对裁员比较困难的部门；二是“换防”，比如把东北的员工调整到西南，把西南的调整到华南，在动荡中达到“分流”的目的。事实上，iTOP原来的业务重点就在华东；三是调整岗位，尽量减少非经营性部门人员。
应该说这些措施还是非常“有力”的，执行得好的话也的确能达到“不动声色”中就“手起刀落”之效。但事情发展的轨迹并不以人的意志为转移，正所谓越急越容易出错，越心虚越容易走极端。很不幸，托普的“调整运动”再次掀起了轩然大波。
“10分钟之内必须在一张已经打印好的通知单上签字同意。否则将被视为自动离职。”——12月中旬的一天，这是发生在托普鞍山软件园的一幕。
2002年12月12日，鞍山这批“软件工程师”们3个月的试用期行将结束。这一天他们被告知，公司将进行战略调整，员工必须到成都等西部地区从事电脑销售工作，如没有在规定时间给予答复，将视为自动辞职，公司不承担任何责任。由于缺乏事先的沟通和相应的补偿措施，如此没有人情味的冷酷做法，再一次激化了劳资双方的矛盾，并形成尖锐对立。托普的第一次劳资冲突发生在托普软件增发前夜，最终酿成底层程序员“网络暴动”。
事态恶化的速度远快于托普对危机再次来临的认识。
类似事件在托普的其他软件园也多有上演，除了鞍山，其中“闹得凶”的还有沈阳、威海。这三地共涉及124名新员工的“分流”，他们都是“5000人招聘”中被收入托普旗下的。按照董事局的计划，三地只能分别留下10名软