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是个不小的成绩。现在要杜绝总是说下个季度就要赚钱了，却总是不见你财务核算上有利润出现。现在这种情况没有了，做生意的一定要会做生意，赚到钱的我保证给你很好的回报；不会做生意的也没有关系，你会搞技术，会搞行政管理都可以，愿意给大家服务的，就做好你的服务好了。我们要对认真经营的公司和部门负责，经营状况不好，也不好好提供服务的就淘汰掉，有多少淘汰多少，我就不相信这样的一种经营体制不能吸引更多优秀的经营者参与到托普中来。有些老总觉得自己资格老了，自己不干了，那就去找一些优秀的经营者，你当个EO也好，当个SEO也好，当个董事长也好，都可以。因为也不一定只有能赚钱的才是人才，只要你能做出成绩。做不出成绩是不行的，我们不可能给你太多的机会，所以，我们新的经营管理体制就是以CEO、SEO、EO，而且重点放在EO这一层，大量的具体的权力要给EO，不是SEO，SEO主要是为EO解决问题，解除EO的后顾之忧。现在，EO的薪资是利润的15％，这个是很透明的。董事局、监事局以及考核中心要对这个业绩进行准确考核，不能弄虚作假，但是确实取得了成绩，按比例该给人家的就要给人家。SEO是3％~5％，CEO是1％~3％。
第五，是谈一谈我们的金融财务体制。
《托普检讨》 在那遥远的小山村《托普检讨》 升级版COLL集团（2）
金融由大集团统一管理，分集团、分区服务。托普（集团）公司已正式决定将金融租赁公司变成集团公司内部的准商业银行，实行规范化运作，托普发展相当于内部的人民银行，对公司的金融财务实行监管，形成三个区、并逐步形成若干个营业网点的金融机构，一切金融业务通过它进行调度、管理。对于一些非区域、非基本性的金融业务也允许竞争，现在正在制定相应的制度。比如上海分行的有些业务，你可以到成都分行去，也可以到北京分行去。在利率不低于某一基本的指标下，要比服务质量，只有竞争才能让价格下来，只有竞争才以让服务与效益上去，让技术水平上去，市场经济的核心点就是竞争。现在人多了，许多事情反而没人做，你推我，我推你，或干脆大家挤在一起，经过竞争才能保优汰劣，实行有效管理。大家对金融如何更好地为大家服务，你们可以提出建议与意见。前一阶段这个工作做得还是很好的，基本上满足了大家经营上对资金要求。现在的金融，我们要把它分了， 银行服务这部分就放到银行，另外出纳这一部分全部放到各个法人公司去，近期要马上开始运作。成都、上海、北京这些地方不一定完全具体到某一法人公司上去，可以集中服务，但至少剥离到比如COLL上来。如果完全分到法人公司上来，我们的一些工作效率可能就降低，我们可以在成都、上海、北京统一搞几个服务中心，其他的像宁波、绍兴，看需要可以完全划出去。上面主要进行一些政策性的引导与监管，而不是进行一些具体的操作，在保证投资者权益的基础上，该干什么就干什么，不能干什么就不能干什么。考核体系也由大集团统一控制，进行区域性服务。税务、财务报表在COLL（集团）公司首席财务官统一指导下，各个公司分别进行。要放下去的权力及时放下去。对财务、金融进行有效管理，也是董事长的一个重要职责。对财务的考核及预、决算体制是集团公司财务工作的核心，这是控制集团公司成本的一个极其重要的手段。
第六，我想谈一谈COLL的服务系统。
我们所有的行政事务都由服务中心来完成，由集团服务中心与上海服务中心具体实施，为什么从资源管理部门转化为服务，是有目的的，我们确立以EO、SEO领导下的以经营为中心的公司管理体制，其他部门都要服从于这个中心，在这个基础上，能运营的就运营，能服务的就服务，实在需要的才进行管理。服务系统要尽量减少管理环节。现在，我们托普的高层管理太多了。其实人多也不要紧，管理层次不能多，各人的职责要明确，对谁负责要明确。服务系统中也要引入竞争，谁干得好就让谁来。
第七，谈谈我们的COLL的信息化网络。
COLL集团将来要搞全程物流，就是要搞信息化，就是一个很大的中央数据库加上一个CALL CENTER，这个设想前段时间没能实现，我希望下一步能切切实实地做起来。
我们从办公信息化到经营管理信息化，是提高我们办事效率的重要手段之一，这样就能够实现扁平化的管理体系。对信息化提几点要求，将来要把工作邮件与私人邮件分开来，各个级别的收、发邮件、查看相关信箱的权限要分开。这里还可以跟大家通报一下，信息服务中心注册了一个电讯公司，将来再建立几个分公司，在固网、IP等领域进行电讯营运。电讯公司将来对外、对内进行营运。信息化程度高了，可以减少各个公司的管理、经营成本，因此，花这个钱是值得的。
第八，我想谈一谈COLL的经营目标。
COLL（集团）公司第四季度目标是10个亿，按照这个目标，我们明年的目标是50个亿，争取80个亿，我们争取3年之内完成400个亿的销售目标，这部分主要靠物流获得。我们计划明年最好能达到100个亿，后年是200~300个亿，再后年是400~500个亿。
为了做到这一点，我们的许多基础配套设备要准备好，我们现在的第一步是先各自做起来。我们现在许多公司做的是增值服务的，没关系，增值服务继续做，法人公司，如宁波公司，你们的物流也要先做起来，浙江公司、常州公司也是。所以要把这些有基础的东西做起来。你作为董事长，你要考虑物流；作为EO，你原来搞增值服务的还是搞增值服务，SEO也要考虑。另外，我们要在其他的两个（集团）公司建立相应的物流公司，这个公司要跟他们利益共享。现在各个方面；不要什么东西都自己去搞，所以，只有这样，我们的经营目标才能实现。康柏每年在台湾的采购都有一两百亿美元，大陆更多，我们要盯着这些大的单子。另外，昆山、东莞都有大量的台商，你们在这些地方最好有专门的人来做这项工作，在报关、拉货、维修等方面提供服务。依靠托普现在平台、品牌、研发基地及你们的营销技巧，我想我们很快能在这方面做出成绩来。
第九，在COLL这种体制下，我们要处理好的一些问题。
一是我们要处理好董事会与经营管理者的关系。董事会是干什么的，经营管理者是干什么的，一定要分清楚，职责要明确了。我们现在的很多做法都在损害股东的利益，以后一定要发挥董事会、董事长的作用，处理好与经营管理者的关系，如果这个处理不好，就会损害股东、经营者的利益。我们要把投资者、决策者、经营管理者和服务者四者分开，投资者就是股东，经营者就是SEO、EO，决策者就是董事会、董事长，服务者就是资源服务体系，这是分开的，要处理好决策者与经营管理者、决策者与投资者的关系，为什么要有个COLL集团董事会，它即是投资者，维护全体股东的利益，二是要处理好效益与奖励两者的关系。这个是非常重要的，这个奖励包括对部门的奖励，对个人的直接奖励等，现在要做一些比较大的调整。这个首先从EO、SEO开始，再到高层管理人员，这些收益随着你效益的改变而改变，有的部门效益没有那么多，人又那么多，工资又那么多，以后你赚多少钱，就相应地拿多少钱。从第四季度开始认真实行。以后一定要有这个预算才能借钱。流动资金方面可以按规定执行。如果自己有抵押的东西，可变现，以此为担保，你也可以借钱。另外，以后许多人由于担任不同的职务，不同的股权关系，在不同的渠道会拿不同的钱，每个公司的董事会、监事会、SEO、EO，下面的各个部门及其服务部门可能都要有相应的预算，才能花相应的钱，包括发工资。这个预算都要按这个公司所获利润毛利率的百分比计算得来。没有利润、没有预算，你就不能发工资，不能出差，有了你什么都可以。分配问题要处理好，涉及到大家的切身利益。 薪资的分配、股权的分配以及其他利益的分配，都要今年年底之前确定下来，还要专门讨论这个问题。
最后，我想谈谈COLL的未来。
我想COLL将来应该是全球性的最大的物流公司之一，我有这个信心，虽然现在看起来问题不少，不过比我想象得要好。我们在这短短的三个多月时间里，现在已经粗具雏形，构架已经搭建完成，有些是原来的业务整合，有的是新增加的业务项目，都在朝我们既定的目标向前发展。这次的APEC会议以及最近国际形势所发生的变化，这对我们来说都是一次重要的发展机遇。美国今后将会把大量的资金投向亚洲地区，特别是中国。托普通过搞物流，通过在东部地区的发展，通过与台湾地区及韩国等的合作，将更快地走向国际，因此希望我们一些对外的公司，如托普国际等，要迅速地转型，抓住这次机遇。
今天，主要是把COLL（集团）公司的一些问题给大家讲一讲，希望大家思考一下，并了解一下大家的想法，落实一些东西，真正以利润为中心，切实加强业务工作，加强决策与监督，围绕经营开展服务，以追求COLL（集团）公司以及大集团公司的快速、平稳发展。
乍一听，宋如华的话在情在理，让人有一种错觉怎么可能是他想“圈钱”。事实上没过多久，2001年12月18日，宋如华又将托普划分为了7大业务群组（集团）公司：托普（TOP）集团公司、迈托普（myTop）集团公司、柯尔（COLL）集团公司、托普教育（TopE）集团公司、托普