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市场而不懈努力的时候，日本却不见动静。虽然日本是重要的巧克力产地，日本厂家却没有以任何明显的方式在国外投资，无论是通过出口、合资，还是在美国和欧洲的直接海外投资。
占据领先地位的日本巧克力厂家—包括森永、明治、乐天、Glico和不二家—以许多类似的产品吞没了整个国内市场，每一家拥有的市场份额都非常小。公司在每一个领域内都要进行生产，没有一家拥有独特的产品线或市场地位。竞争基于现有产品的微小改变—外形、名字、包装和附加物—很少有公司真正改变口味或质量。例如，在1991年泡沫经济的高峰期，森永一家就引进了32种新的巧克力品种，淘汰了42种；它的总生产线数目达到了89条。其他公司的做法也类似。产品的改动虽然很小，却抬高了成本。快速淘汰老产品的愿望也引起了另一项花钱的项目，即厂家对被返还巧克力的回收。
虽然在1992年该行业进入了产品增加的阶段，巧克力公司仍然保持了庞大的产品线。我们来比较一下森永与它的外国竞争对手Mars。森永有60个牌子（之前砍了100多个牌子），而Mars的经营非常成功。Mars只用40个牌子在120个国家进行竞争。日本的厂商仍然每年引入100～120个新的品种。这种毫无意义的产品增加的一个原因是日本的特殊分销渠道，这种分销渠道使得每一家公司几乎每个月都必须引入新的产品系列来维持它的市场份额。
所有的占据领先地位的日本巧克力厂商都依赖于同样的复杂分销系统。巧克力被卖给大批发商，它们再向地方批发商转售。个别的批发商习惯于与超市、百货商店以及成千上万的小零售商做交易。有一个单独的分销系统为东京地区服务，那儿的零售销路的密集程度明显地高出其他地区一截。
日本的巧克力公司不但互相之间模仿，也仿效西方的公司。例如，乐天是一家领先的日本巧克力厂商，它在1973年与雀巢在日本成立了一家合资企业，并获得了瑞士公司的技术的特许使用权来生产雀巢的脆条巧克力（Crunch bar）。令雀巢感到沮丧的是，乐天还在同一年搞出了一种叫做Crunky的仿制产品。1973年乐天卖了300吨雀巢的Crunch bar和3000吨他们自己的Crunky。1973年Mars通过一个全资子公司把M&Ms引入日本之后，在六个月内日本出现了25种仿制产品。
实际上，企图向所有顾客提供所有商品是一种战略失败。日本巧克力厂家的这种对称性模仿战略不但破坏了国内的盈利能力，也阻碍了任何国际竞争优势的形成。
第二部分第三章 对日本式管理的再思考（7）
战略竞争
经营效率只是公司追求高绩效的两种方法之一。另一种方法是战略竞争，或者说是以一个独特的地位进行竞争，包括提供不同的产品和服务。例如，哈雷太子的独特定位着重于大车、大气魄的外观和顾客忠诚度计划。哈雷太子在不懈努力提高经营效率的时候，也有一个清晰的战略。
经营效率竞争要求把相同或相似的活动做得比对手更好。而战略竞争的本质是以区别于竞争对手的方法开展商业竞争活动。如果生产所有品种的产品、满足所有的市场需求、占领所有顾客的最好方法是相同的，那么经营效率将决定公司绩效。然而，对经营活动有所取舍可以使一个公司能够在它选定的定位上取得独特的成本或顾客价值。例如，哈雷太子的生产设计和市场营销方法就有别于宝马（BMW）和其他竞争对手，这是竞争优势形成的基础。商业活动中，无显著差别的战略是不能持久的。
所以，战略竞争要求有真正的创新。公司必须拥有新的产品概念、新的服务和开展商业活动的新方法，以把自己与竞争对手区分开。在战略竞争的意义上，沿着已有道路的不断提高是不够的。
战略竞争不仅仅是选择独特的战略地位和对经营活动有所取舍，也是一个公司在如何向它的顾客传递价值上所做的一种权衡。当战略地位与其产生的经营活动不能相容时，就必须进行权衡—在过多提供一种东西的时候，其他东西的提供必然减少。因此，经营活动的取舍限制了模仿的可能性和易行性。例如，一家航空公司能够选择提供饮食服务、增加成本和减少在登机口转向的时间。或者它能够选择不这么做，像西南航空公司那样，成功地圈定了对预算十分敏感的美国游客。但是，它若要把这两样都做好，就必须承担大量无效的工作。类似地，一个化妆品公司可能决定进行广告宣传，像Estee Lauder所做的那样；或者像Body Shop那样，越过媒体宣传以其他方式进行沟通。但是它不能把两样都做到。
因此，选择不做什么是战略竞争的核心。决定目标顾客群、产品种类和一个公司应该满足的需求是形成战略的重点。但是，这也意味着决定不对其他顾客提供服务，不满足其他需求，或者不提供其他产品特征或服务。如果没有取舍的话，竞争就退化为在同一价值维度上的互相拆台的战争，竞争的成功只是停留在经营效率的层面上。
所以，战略要求有不变的规则和清晰的信息交流。实际上，一个明而便于沟通的战略发挥的最主要功能是，在雇员每天的个人活动中需要有所取舍的时候，引导他们做出正确的选择。
选择不做什么事情是非常困难的，因为它似乎抑制了增长。例如，排除一个顾客群体而服务于另一个顾客群体，对收益来说是一个现实的或推测中的限制。强调低成本和低价格的战略导致公司失去对产品特征或服务敏感的顾客。强调区分战略的厂家则丧失了面向对价格敏感顾客的销量。
管理人员通常是逐步放松这些限制，但这种做法却损害了公司的战略地位。最后，增加市场份额的压力或目标市场的明显饱和迫使公司设法改善它们的处境。它们会增加流行的产品品种、拓展并不符合它们的战略的产品线或服务，企图实现“轻松”增长。或者它们着眼于新的顾客或市场领域，在此领域公司并没有提供什么独特的东西。更糟的是，它们开始模仿对手的流行产品或服务，适应它们的产品生产，甚至进行平行收购。
追求市场份额和增长所要求的妥协性和不一致性会带来严重的风险，可能使公司原先拥有的任何竞争优势消失殆尽。试图一次性用几种不同的方法进行竞争的做法会制造混乱，并破坏组织的动机和焦点。独特的战略和经营效率都是维持高绩效所需要的。最好的生产实践在全世界的快速传播使得对于经营效率的追求很容易得到满足。然而，高绩效不能光靠经营效率取得。战略能把高绩效与低绩效区分开。独特的战略也更难模仿。
战略竞争有另外一个重要的益处，即形成一种更加积极的竞争，使得顾客享有真正的选择机会，而且互为竞争对手的公司能更好地服务于它们各自既定的市场领域，整个市场能够得到扩张。通过这种竞争，行业结构经常能够得到改进。
第二部分第三章 对日本式管理的再思考（8）
我们前面的例子已经充分说明，很少有日本公司拥有独特战略。与采用不同的竞争方法、对活动有所取舍和做出选择不同，日本的公司倾向于增加产品和特色，服务于整个市场，通过多重渠道进行销售，并且互相之间模仿生产方法。持续的经营改进弱化了战略的重要性。
日本公司模型的许多其他因素进一步加强了战略缺乏的影响。追求增长和忽视盈利能力的倾向引起了模仿和扩张。普通的日本式生产，比如宽度产品线、多功能性和生产的快速周转使战略定位变得模糊。同时，强大的组织能力和文化规范使得日本公司在进行战略选择时极其困难，这个问题我们将在第六章探究。
虽然大部分日本公司都缺乏独特的战略，还是存在几个明显的例外。在日本，少数几家最著名的成功公司确实拥有清晰的战略，它们也得到了普遍认同，可是人们认同的并不是使它们与众不同的东西。索尼的胜利并不在于它在看板或TQM上做得更好。它的胜利在于它有一个独特的战略：针对不同顾客生产不同的民用电子产品，然后高价售出，并用独特的方法进行市场营销。一开始的时候，索尼强调原创性，而不管成本有多高。当它制造出特丽珑（Trinitron）电视显像管，而不是拷贝，并且成为首家直接在美国市场进行销售的日本公司的时候，它的地位就确定了。这表明日本把它的一些最成功的公司，比如说索尼—那些拥有独特的战略的公司—当作是违反常规的。
尽管西方公司已经在经营效率上达到了与日本公司相同的水平，而日本的整体经济也存在问题，但当日本公司以独特的战略进行竞争的时候，它们仍保持了很高的竞争力和盈利能力。现在我们来考察一下几个具有清晰战略的日本公司：本田—汽车业—以及任天堂、世嘉和索尼—在视频游戏中占据领先地位的三个厂家。我们可以看到与半导体、服装和巧克力的强烈反差。这几家确定的日本大公司拥有战略的事实，就清楚地说明了问题更在于头脑僵化，而非一成不变的国内环境。
本田
1999年本田摩托（Honda Motor）成为日本第二大汽车制造商（首次超过日产汽车公司）。1998年的收入为540亿美元，利润为24亿美元。虽然本田进入汽车市场的时间不长，而且与一些全球竞争对手相比也不大，但它的业绩却比竞争对手要好。它在日本汽车市场所占的份额从1975年的5。9％上升到1998年的14。4％。本田的盈利能力也很强，每五年的平均税后销售利润率为2。8％，而日本的平均水平为1。75％。只有丰田在几乎已经定型的