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为了进行分析，你需要仔细考虑你和对方的最佳替代方案。避免自己犯类似下面这家银行所犯的错误。这家银行与一家破产的能源公司进行谈判。根据法律规定，银行有权接手整个能源公司的所有权，但法官希望双方自行解决这件事。银行提出要拥有公司51％的股票，降低贷款利率。但公司管理部门就是拖着不理。碰了钉子以后，银行用了几个月的时间试图让对方对谈判表示出兴趣。自然，公司方面又拒绝了——因为他们发现自己的最佳替代方案就是等待石油价格上涨。这样，他们就能偿还贷款，并仍然拥有公司的全部股份。银行方面既没有认清自己的最佳替代方案，也没有认清对方的最佳替代方案。银行方面应该和法官谈判，说明这一不公平的情况，并要求上诉。但银行方面却以为和公司谈判是唯一的选择。
政府容易犯的错误是，过于乐观地估计了自己的最佳替代方案——比如，他们认为在某种情况下“政治”和“经济”手段不能奏效时，就总有“军事选择”。但实际上，军事方案并不总是可取的。（比如在大多数人质被扣押的情况下，军事行动根本无法保证人质安全获释。以色列对乌干达机场的轰炸行动是个例外，因为机场是由以色列工程技术人员设计建造的。即使可能成功，它也会使以后的军事行动更加困难，因为恐怖分子会不断采用新战术。）我们是否有自救方案还要依据形势而定：单靠我们自己的努力是否能达到目标，还是必须由对方的什么人作出决定？如果情况是后者，那么我们得去影响谁的决定呢？我们需要什么样的决定？如果军事行动确有必要，怎样才能使其影响这一决定。
不要事先假设自己有无比谈判更理想的最佳替代方案。要全面分析形势，然后决定谈判是否有意义。
问题6：“如何针对性格、性别以及文化等方面的差异及时调整谈判方法？”
从某些方面来看，世界上所有的人都是相似的。我们希望被爱，渴望得到相互的尊重，都不愿意被别人利用。而在其他方面（即使是具有相同背景的人）也都各不相同。有的人外向热情，有的人则羞涩内敛；有的人说话头头是道，能言善辩，有的人则粗暴鲁莽，感情用事；有的人直来直去，有的人则含蓄机智；有人喜欢与别人竞争，而另一些人则尽其所能避免冲突。作为谈判者，不同的人有不同的利益需求和谈判风格。能说服他们的事情不尽相同，他们因此也会有不同的决策手段。在谈判中我们如何与各种人士共处，协调彼此的共同点和不同之处呢？下面是一些指导性的建议：
入乡随俗。在任何谈判中，对于对方的价值观、想法、行为准则、心情以及他们所关心的事情，你最好持敏感态度，并相应的调整自己的行为。你要努力影响的就是与你谈判的那个人。你越是能和那个人的思维方式合拍，你就越有可能与之达成协议。能影响谈判结果的常见分歧包括以下几点：
◎ 谈判速度：快还是慢？
◎ 谈判规格：高还是低？
◎ 谈判时双方的身体距离：近还是远？
第55节：关于人际关系问题（4）
◎ 是口头还是书面协议：哪个更具有约束力、更全面？
◎ 交流方式：直接还是间接？
◎ 时间跨度：长期还是短期？
◎ 关系范围：只是商业关系还是包括所有的关系？
◎ 未来的交易地点：私下还是公开？
◎ 谈判人：地位平等的人还是最能胜任的人？
◎ 承诺的严格性：不可更改还是灵活可变？
将一般性建议应用于具体情况。本书提出的建议带有普遍性。对于不同的人或不同的情况，有不同的运用方法，但基本原理一般说来还是可行的。如果没有特殊原因，我们建议你根据每次谈判的具体内容，灵活运用本书的原理。运用本书原则的最佳办法是，具体问题做具体分析。根据自己所处的位置、谈判对象、行业惯例、与对方以往接触的经验等具体因素，策划符合当前形势的谈判方法。
注意信仰和习俗的差异，但不要对个人抱有成见。不同的团体和场合，有不同的信仰和习俗。要了解并尊重各自的信仰和习俗，但不要因此对个人作出臆断。
个人的态度、利益以及特点往往不同于他所属的那个群体。比如，日本人普遍都倾向于含蓄的交流和谈判方式。但具体到个人而言，谈判风格则多种多样。日本政府一位著名的内阁大臣就以急躁的“美国式”谈判风格而著称，就连多数美国人都不会这样。一些研究表明，女性比男性更愿意以开放、随意的方式获得信息。她们对人际关系更为敏感，其道德标准更侧重于对别人的关心与义务，而不太注重规则以及个人的权利。但同样的资料也表明，男性与女性中都有相当大的一部分人不这么做。
根据某人身处的群体特点而推测其个性是不礼貌和危险的。这是对他个性的否定。我们不会认为自己的信仰和习惯可由我们偶然身处的群体所决定。因此，己所不欲，勿施于人。我们每个人都受所处环境、成长经历、文化背景、群体特征等多方面因素的影响，但依据这些因素却不一定能判断某人的个性，但个性却因人而异，无法预知。
对自己的臆断提出疑问，洗耳恭听。不管你怎么判断对方（不论你认为他们与你大致一样还是相去甚远）都要对自己的判断表示质疑。要乐于了解对方，也许他们与你意料的完全不一样。文化背景之间的各种差异可能为你提供了可以参考的线索，但你要记住，所有的人都有不属于任何标准模式的特殊兴趣和性格。
第56节：关于策略问题（1）
关于策略问题
问题7：“对于像‘在哪里会面’、‘谁先开价’、‘开价多高’这类问题，我应如何决策？”
医生在回答病人该服什么药、不要吃什么东西之前，首先要了解病人的病症，诊断各种可能的病因。只有这样，他才能制定治愈病痛的方案。谈判专家也是如此。我们没有包治百病的药。要提出好的策略建议，就需要对具体情况有详细的了解。
下面的三个具体例子可以对此加以说明：
我们应在哪里会面？我们会有什么考虑？假如双方都忙得不可开交，谈判可能会被不时打断，那么与外界隔离则可能是首要的考虑。如果对方觉得不安全，需要有同伴帮忙，那么在他办公室里会面也许会令他更放松。要是希望自己能够随时离席而去，你也可以选择对方的办公室。你在谈判中是否会借助图表、文件，或者请教技术专家？如果你需要使用翻页图表、白板或投影仪，最好能选择一间提供这些设备的会议室。
谁先开价？有人以为，在谈判桌上亮出数字的最好办法就是开价。其实这是错误的。在报价之前，通常需要对利益、选择方案以及标准进行研究。过快地提出条件会让对方感觉草率。在双方对问题有所了解，有助于协调双方利益以及标准的条件才最有可能被作为建设性的方案而接受。
不论你是否开口提条件，你都希望讨论能尽早围绕有利于自己的方式和标准展开。另一方面，如果你准备不充分，不知道什么方案是合理的，你也就不愿意提出自己的想法和条件。你也许希望对方先行一步，提出优厚的条件。但你应该谨慎，根据对方第一次提出的方案或亮出的数字来衡量事物的价值是极端危险的。如果你对该事物的价值知之甚少，你就应该在谈判开始前做更多的调查研究。
在价格谈判中，双方准备得越充分，谁先报价存在的区别也就越小。所以说，与其了解谁应先开价的有关规则，不如掌握一条规则，那就是根据客观标准做好充分准备。
我应开价多高？许多人根据对方退让的幅度来评价谈判的成功与否。尽管卖方开价时一口咬定“标签价”或“零售价”，买方总会为自己能砍下点价而高兴。其实他们不了解市场，不知道最合适的选择价格究竟是多少。所以，只要自己付的钱比最初的“要价”少就会感到满意。
在这种情况下，如果你是卖方，自然会开出你认为可接受的最高价格。另一种办法是，开出一个能说服中立的第三方接受的最高价。这么做，你要先说出理由，然后报出具体价格。（如果对方对你的开价不满意，他们可能就不会听你的理由了。）
最初的报价应有一定的灵活性。事实上，你对最初的报价定得越死，一旦有所松动，就越显得不可信。比较妥当，至少是比较有效的做法是说些这样的话：“好吧，同样的工作看看其他人付多少钱。在纽约，每小时给18美元，听起来怎么样？”此时你提供了一个标准和具体数字，但并没有作出任何承诺。
策略取决于自己的准备。关于策略问题，有两点值得大家参考。首先，几乎在任何情况下，策略本身就是准备过程的一个体现。如果你准备充分，自然会找到策略。只要你熟练掌握与谈判有关的各种标准，你自然清楚所要讨论的内容，并且知道对方会提出哪些标准。如果你仔细透彻地分析了自己的利益，你就会清楚哪些该先讲，哪些该后讲，哪些可以根本不提。如果你事先制定了自己的最佳替代方案，你会知道什么时候该离席而去。
第二，准备不足是不会产生明智策略的。假如你制定了一个循序渐进的策略，准备让对方“暴露脚趾”，结果发现对方穿着凉鞋来参加谈判，那你就有麻烦了。你计划与对方先讨论关系问题，但对方却要谈最佳替代方案。因为你永远不可能知道对方会采用什么策略，所以，你在穿过树林之前，最好先了解地形，而不要预先计划好走某条特定的路线。
问题8：“具体地说，我如何由制定选择方案过渡到作出承诺？”
我们已经提供了大量的建议，告诉你如何在谈判中制定双方满意的明智方案以及如何避免或克服各种人际问题。但问题依然存在，你该如何结束谈判？尽管我们认为没有最佳方式，但下面几条普遍原�