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其实是没有必要做这个担心的；因为跨国企业需要完成全球化和本土化的结合才能够实现跨国企业管理；所以中国企业也不例外；需要实施本土化战略。本土化过程是对母公司企业文化的一个考验；所以企业在进行本土化的过程中；也是母公司企业管理提升的过程；只要母公司能够不断地学习和促进全球化；就不会出现所担心的事情。如果出现本土化水平过高；使得母公司失去控制；也只能够说明母公司的全球化能力不够；在这种情况下；母公司需要重新整理自己的能力和提高自己的能力；当然也需要付出相应的！学费〃了。所以；不要去担心失控；而是要抢先一步快速提高全球化的能力；另外；我坚持中国企业实现跨国企业管理的过程还是回到我前面讲到的3个步骤；这样可以少交一些学费。
8跨国公司在海外设立办事机构；在实施本土化战略的同时如何兼顾本公司的企业文化？
其中最重要的是管理人员的选拔；需要选拔与母公司理念一致的人。在这个时候；管理人员的理念是否与母公司一致比管理人员具备的能力更为重要。千万不要做这样的打算：先选择能力最强的人；之后对其进行本公司的文化改造。这无论如何都是错的；因为改变一个人的价值取向是非常困难的；更何况企业不能够花费这个时间；管理人员是要直接产生绩效的。
9如何对海外子公司的绩效进行评估？
绩效评估有非常成熟的方法和工具；对海外子公司进行绩效评估除了这些工具和方法外；还需要注意绩效考核的结构。一方面；KPI指标设定除了考虑财务指标外；还应该考虑非财务指标；如内部顾客满意度以及市场持续安排等等；另一方面；考核方式也需要用心设计；包括考核的人员选择；考核时间段设计；考核结果如何公布等等。
海外员工
1大家往往把人才国际化；也就是寻找优秀的跨国企业管理人员看作企业国际化的重要任务；那么海外分公司的跨国管理人员应该具备怎样的素质？
其实；所谓跨国企业就是能够整合跨国人才；跨国资源的企业；所以我们把跨国企业管理的关键界定为两个：一个是能否整合跨国的人力资源；另外一个是能否整合跨国的资源。如果从这个意义上讲；寻找优秀的跨国企业管理人员的确是企业国际化的重要任务。海外分公司的跨国管理人员除了具备基本的管理人员素质之外；还需要有3个更为关键的素质：（1）人才发动机。海外管理人员必须具有为人才做发动机的能力；不断地发动人才的积极性；快速地提升人才；发挥本土人员的能力；（2）企业文化的深植。海外分公司管理人员需要有传播母公司企业文化的能力和素质；更重要的是管理人员自身必须能够代表母公司的文化；能够清晰地表达母公司的价值取向。（3）学习的素质。海外分公司的管理人员需要更强的学习能力；才能够融入当地文化和生活中；也才能够更好地成为母公司和海外分公司的桥梁；让母公司更好地了解海外分公司；同时也使得海外分公司很好地理解母公司。
2总部派出去的人更理解公司内部文化和运作流程；海外招聘的人更熟悉当地情况；当完美情况不能出现的时候；如何选择？
当然最好是两者能够结合；所以正确的做法是在本土招聘的管理人员都需要到母公司工作一段时间再回到本土公司工作；这个环节是不能够省略的；如果从本土直接招聘的管理人员承担海外分公司管理；的确是非常危险的；所以大多数这样直接招聘的管理人员；很有可能本身具备了中国文化的经历；比如海外华人或者海外留学生等等；否则真是无法胜任。而在很多公司中也开始在储备人才中开始海外培训计划；所以两者结合的情况我相信在将来会越来越多。目前如果不能够实现完美的情况的话；我倾向于由总部派人出去。
3中国公司可以采用哪些方式来吸引海外的管理人才和专家加盟？
主要的还是中国公司本身的能力和诚意；同时要照顾到国际的用人惯例；以及管理人员的家庭生活。举个例子；北京需要设立国际学校；因为欧美的大企业需要这个服务；所以在北京的顺义区很多欧美的跨国企业一起资助一些国际学校；以保证欧美跨国企业的管理人员能够来中国工作。
4中国企业目前还是一些品牌处于比较劣势地位的公司；它们怎样提高自己的品格；增加对外国优秀人才的长期凝聚力？
中国管理10大解析
第11节：共同的行为模式
中国企业目前不能够以品牌的能力来吸引外国优秀人才；但是我想中国市场大概可以给大家一些启示。一方面；中国企业在吸引国外优秀人才的时候；不要好高骛远；要选择符合自己的人才；另一方面；中国企业需要按照国际市场化的规则来吸引国外优秀人才；最后还是企业要有自身的理念和理想。
5是否应该对外派员工提供特殊津贴？这是否是跨国公司所经常采取的方法之一？
应该有特殊津贴；或者一个特别的薪酬福利体系；这是跨国公司所经常采用的方法之一。
6分公司员工由于远离公司总部；因此与总部员工相比较；员工融入企业文化需要更长的时间；同时也更困难一些；如何进一步增强分公司的凝聚力？
我想这个问题在以上不同的问题中我已经陆陆续续地回答了；简单地概括一下；应该是先选择认同母公司理念的员工；安排员工到母公司工作一段时间；经理人做轮岗；合理的绩效考核和企业文化传播。
7如何分别对来自母国和东道国的管理人员进行培训？
在培训的设计上；一定不要分母国还是东道国的管理人员培训；一定是一个一体的培训；一个全球化的培训。母公司的安排和海外分公司的安排没有什么不同；如果说有不同可能是语言和方式的不同；但是标准与核心内容必须是一致的。文化是种像钉子一样坚硬的！柔软〃东西；实施起来十分艰难；但取得的效果却牢不可破。企业文化是企业中一整套共享的观念；信念；价值和行为规则；以至于得以促成一种共同的行为模式。这种共同的行为模式可是一点都！柔软〃不得的。企业文化是回答企业持续成长问题的根本之所在；文化直接决定着企业领导者的行为方式；直接影响着人力资源的有效性；对于提升企业独有的核心竞争力有着深刻而长远的作用；任何一个企业都需要平衡促进和稳健发展两者的关系；而这就是文化的作用。中国传统文化特有的特质；使得我们对于企业文化的理解更需要深刻而细致。没有文化的持续创新；就不会有中国企业的持续改变和成长。中国理念；西方标准
近20年来；中国企业的经理人在不断学习着各种规则与新理论；尤其是到了21世纪初；人们开始接受更多新的观点；如：
□企业必须保持弹性；迅速回应竞争与市场变迁；
□持续标杆学习以达到最佳表现；
□积极采取外包方式以达到更佳的效率；
□为了要在竞争中维持领先地位；企业必须培养自己的核心能力；
□企业必须进行流程再造以获取更高层次的管理水平；等等。
但是；正像是当中国企业界人士翘望杰克5韦尔奇中国之行；却最终感受到的失望一样；人们发现；通用电气公司和杰克5韦尔奇的神话无法在我们身上实现。难道是这些理论错了？没有。难道是我们没有学到真东西？也不是。以上的所有理论都是对的；也是真的；但是问题在于；我们如何放在自己的管理环境中运用？因为管理首先是一个实践学科。
我们来看看原因：
1企业必须保持弹性；迅速回应竞争与市场变迁。但是能够保持弹性的企业首先是具备了领先的地位；具有了引领市场和引领顾客的能力。
2持续标杆学习以达到最佳表现。事实也是如此；问题在于持续标杆学习必须能够积累出企业自身的管理模式和管理文化；仅仅是学习标杆还不够。
3积极采取外包方式以达到更佳的效率。很多企业采取外包所花费的时间成本和管理成本更大；因为企业自己还没有搞清楚自己想要什么；外包部分的标准是什么；如何来评定等。
4为了要在竞争中维持领先地位；企业必须培养自己的核心能力。当一个企业处于行业第一；第二的位置的时候；我们还不敢说这个企业领先；因为中国大多数企业能够持续的时间很短；所以看到的领先地位只是一个暂时的现象；而当你以一个暂时的领先作为自己的参照坐标来奠定核心能力的时候；结果就会可想而知了。
5企业必须进行流程再造以获取更高层次的管理水平。这个观点没有错；错在我们用手工的思维语言来操作信息技术思维语言；当流程更需要整体最大；系统习惯的时候；每一个人还是觉得职能更为重要；！我〃要发挥作用。
因此；当我们学习西方的先进管理理论和方法的时候；我们还必须清楚自己的状态；我们需要平静下来；慢慢地理解。了解自己的内心；了解企业的肌体反应；了解自己的消化能力；不要看到好吃的就想多吃；结果消化不良还要到医生那里消炎。
我们先放下西方的管理理论；回到自己的状态来看看；对于中国的每一个企业来说；仅仅是承认！活着〃恐怕还不够；我们还需要怎样活着；为什么活着？这有点像哲学问题；但是的确也可以说是个哲学的问题；因为我们需要探讨企业作为组织其本质是什么；只有想清楚这个问题；我们才可以真正地了解企业组织本身；也才能够选择合适于这个企业组织肌体的有效行为方式。
西方先进的管理理论；管理方法；管理工具到了中国企业中就显得非常尴尬；同时很多中国企业的管理者也为不知道这些理论和工具的运用是否有效感到困惑。一个企业究竟要怎样管理呢？每天我们都接受到很多新的管理词汇和概念；这么多都是武器吗？都适合吗？无论是营销；市场还是生产；采购；好像都是永无休止的循环；在初创阶段和发展阶段；先锋企业是怎样迅速组织和发展它们的管理团队与员工的呢？又是怎样与员工一起控制和实施各种绩效和目标的呢？
中国管理10大解