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评价是：它必须是一个协同的力量；这种协同的力量就是必须建立快速反应的组织能力；然后建立一种成功无瑕的营运的流程；更重要的就是要有一个系统的能力；而不是一个局部的能力。我最怕的就是一个企业有几个人很强；当这几个人一离开的时候；整个组织就瘫痪了；这是最可怕的事情。我们需要知道；一个企业组织是一个系统的时候；不是每个人都是最强的；但是合起来应该是最强的。即便每个人是最强的；也会有人承认；离开这个系统；他就会差；那么这种组织就是有效的。
4组织必须展现一种精神；一个群体团结的精神面貌。我们把这个叫做有效管理实务的一个组织。那实际上我们做得怎么样呢？来看一下中国的企业做得如何。中国的企业大概就是4招：要么是竞价；要么是同行竞争；要么是降低成本；要么就是提升服务。至少目前来讲就是这4大招。我敢说；有两个行业基本是这样的；我在家电行业待了10年；之后我才慢慢脱离出来；然后再看服装行业；这是国际化程度最高的生产能力；事实上结果就是这4大招。可是这4招的结果会是怎样呢？我们可以联想一下；看看可口可乐公司的竞争对手；是牛奶；咖啡和茶这些制造商；它从来没有把百事可乐公司作为对手；因为它认为与同行的竞争结果是两败俱伤。我们再来看福特汽车公司的竞争对手；它认为是汽车的保养；修理以及其他服务的供应商；而不仅仅是其他同类产品的供应商；因为它认为；有的服务厂家会夺走它的利润。比如我最近写完的一本书叫；其中有3个问题：（1）巨型的跨国零售商来到中国；到底给我们提供的是什么东西？是优惠的价格？还是我们制造商的利润被拿走了？（2）我们中国的零售商有没有能力与之抗衡？在抗衡的过程当中；是为了中国整个商品的价值链共同发展；还是仅仅满足了一个企业的价值获得？（3）我们全体制造商如果想获取利润；到底应该从哪里去获得？我提出这3个问题；是因为我发现我们在真正的经营策略当中；基本是走入了这样一个误区。2001年；中国的家电行业竞争激烈导致的结果是什么？就是整个低价的策略带来了全行业的亏损。原因非常明显；在这几年当中；中国市场已经是世界的市场；而结果是什么？我们的成本实际上是世界的成本；所以在中国企业以低成本取得利润的时候；不要忘了；这个成本是全世界的；而我们能获得的成果是非常少的。
企业到底是独立的生命体；还是企业家的衍生物？
到2005年；中国已经出现了一批坎坷走过20周年的企业；这些中国本土成长起来的企业；我把他们称之为！先锋企业〃；它们在20年的发展中；较好地解决了企业初创阶段的基本问题；但是当这些企业开始进入组织变革和管理变革的时候；尤其是希望所有权和经营权分离的时候；却发现在如何发挥经理人的作用；如何给予经理人足够的授权方面莫衷一是。回看历史；从20世纪末起；中国企业与它们聘请的职业经理人的戏剧性矛盾故事；几乎没有离开过媒体的聚光灯。TCL与吴士宏；方正与李汉生；华帝与姚吉庆……直至2004年的何经华和用友的！友好分手〃；中瑞与中弛两大财团的高调选才和黯然收场。为什么这几年；企业与职业经理人的矛盾格外凸显？深究其原因；我们发现；如何看待企业是其根本的原因；即企业到底是独立的生命体；还是企业家的衍生物？对于这个问题的不同回答；导致了经理人和创业型企业家之间的根本差异。
从客观的企业行为结果统计数据来看；答案无疑倾向后者。大多数的中国企业仍只是创立者的衍生物；是个人或少数人利益的承载体和梦想的实践地。这在企业的前20年的发展过程中；因为怀有梦想；因为是创立者的实践园地；这个特征为企业的发展奠定了坚实的内驱力。
然而对于中国企业而言；下一个20年的商业命题应该是如何从中国企业走向国际企业！这一质变的关键前提则是：企业；作为独立的生命体；成为社会的！基础设施〃；具备各种资源的人；都可以投资于这些！设施〃来分享剩余价值；尤其是那些拥有！人力资本〃的人。因此对于上述的问题；我们需要清晰地回答：企业是独立的生命体；不是企业家的衍生物。所以我们就需要企业的创立者把企业的生命独立性释放出来；这种要求不是经理人的要求；而是组织演变配合企业成长的要求。
组织演变需要配合企业成长的要求
在影响组织的关键要素中；我们知道有4个：战略；技术；环境和规模。当这4个影响因素改变的时候；组织需要做出相应的改变；同时我们还要知道；组织需要解决的是权利和责任是否匹配的问题；拥有权利的人必须承担相应的责任；同样我们需要清晰；组织就是解决合适的人放在合适的岗位上这个问题的；从简单的意义上讲；组织的设计更重要的是权力的分配；或者叫做授权和分权的设计。为什么一定要这样做呢？从组织理论上讲；我们可以概括性地把企业分为以下几个阶段；这些阶段所要承担的战略目标不同；所处的环境不同；对技术的要求不同；企业发展的规模也不同；导致了对于组织的要求也不同；我们简单归纳如下：
中国管理10大解析
第23节：职业经理
1创业阶段（直线型组织架构的特点）。在创业阶段的企业；战略上更需要关注产品；品质和已经销售数量的完成；企业处在开创和寻找生存的机会的时候；对于这个时期的企业；最为重要的是如何控制成本；如何确保质量；相应的就要求企业组织呈现出直线型组织架构的特点；企业的创业者既是经营者；又是所有者；企业很集权；企业家本人直接对成本；质量；产品负责；没有授权和分权；决策集中。
2成长阶段（职能型的特点）。企业经过了初创阶段；开始步入稳步发展阶段；在这个阶段；企业需要关注的是销售网络建设；规模的扩张以及品牌的累积；因此企业最重要的是发挥企业资源的有效性；让企业在有限的资源下做到尽可能大的绩效结果。其根本标志是专业人士的引入；企业不再以经验来竞争；而是用专业的能力来竞争；所以在组织概念上是由专业人士负责企业的不同职能部门；财务是专业的财务；营销是专业的营销；研发是专业的研发；制造是专业的制造；甚至人力资源也需要专业的人力资源管理；所有的职能都是专业的职能在发挥作用；这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点；企业所有者部分授权给职能部门进行管理。
3发展阶段（事业部制的特点）。当企业步入发展阶段的时候；企业开始需要关注高层经理人团队的建设；企业快速成长的安排和企业系统能力的提升。这就要求企业调动经理人的积极性和创造性；关注企业在市场中的领导者地位；要求企业能够快速回应市场的要求；并能够引领行业和市场。根据这个阶段的特点和要求；企业的组织需要呈现出充分授权以调动经理人的积极性；同时又要求经理人能够承担起责任。所以这个阶段的最主要的特征是；职业经理人的引入；企业步入职业经理人的时代；所有权和经营权分离；企业家退到董事会的层面；管理交给职业经理人。
4持续发展阶段（董事会制的特点）。当企业进入持续发展阶段；在战略上；企业所要面对的是文化价值认同和理念认同的问题；这个时期的企业最重要的是领导团队的打造；而非一人领导。这是因为当企业发展到这个阶段；任何一个人都已经没有能力去承担那么大的一个责任；最为关键的是要保证决策是谨慎的决策；我在研究中国领先企业的时候；得出的一个结论是！行业先锋企业的决策是谨慎决策〃；如果是这样；就要让企业保持在组织最优状态而非个人最优状态；因此这个阶段的组织呈现出董事会领导的格局而非一人领导的格局；其显著的特点是部分所有权和经营权又结合在一起；董事会承担起构建伟大公司的职责。
中国企业20年的发展；绝大部分企业已经进入第2阶段；部分企业进入第3阶段；而能够进入第4阶段的企业很少。如果中国企业处在第2和第3阶段；那么按照上述的阶段发展特征；大部分的中国企业都开始需要引进职业经理人了。恐怕这也是这几年；引进职业经理人就变成一个相对突出的企业问题的根本原因。
中国企业面临3个困惑
为什么中国企业家与经理人会存在着矛盾；照组织理论的发展来说；企业发展到什么阶段；组织就呈现出什么样的特点；企业家和经理人各自承担各自的角色和责任。但是现实的情况正像我们在本书开始叙述的那样；中国企业在企业家和经理人之间存在着相当大的冲突和矛盾；是否这个矛盾只是集权和分权呢？我承认集权和分权是企业家和经理人之间矛盾的根源；但是还有一个更深层次的原因；即中国企业普遍面临的3个困惑：企业家角色的困惑；企业定位的困惑；职业经理人角色的困惑。
1企业家角色的困惑。企业家常常把企业变成自己的家了；企业家个人的习性；态度；情绪往往直接影响到企业；我曾经在企业文化建设的研究中；强调在企业家文化代表企业文化的时候；企业文化建设的关键在于构建规则体系；企业家需要亲自带头遵守规则；否则企业文化是无法建立的。但是事实上；我们看到很多企业；违反公司规则的恰恰是企业家本人；企业家把自己游离在企业之外；或者凌驾于企业之上；在他看来企业就是自己的家；可以作为家长来管理；让企业随着自己的情绪来改变；随意性非常大。但实际上这个企业不是他的家；企业就是企业；他只是企业中的一个成员；成员承担其中一个角色；企业家在企业所承担的角色和其他人所承担的角色没有什么不同；这些角色的一个共同特点就是遵循企业本身的特点承担自己的责任。
2企业定位的困惑。企业是企业家的衍生物还是一个独立的生命体？关于这个问题的正确答案我们在前面已经给出；企业一定是一个独立的生命体而不是企业家的衍生物。但是很多创业者认为企业本身是