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主要的转变，比如向个人电脑的转变，总是在不断放弃自己过去固有的东西之中进行的。大家都知道，就像化学在２０世纪那样，生物技术将在２１世纪大放光彩。不过，这种简单的概括，对于公司准确掌握何时重新分配自己的资源却没有任何帮助。
孟山都公司是一家著名的化学公司，但是却把自己的未来押在了生物技术上面。显然，孟山都公司的预见是正确的，他们开发了一些产品，这些产品据说可以提高农产品的产量，同时对环境的影响也比化学方法少。比如，孟山都公司培育了抗病虫害的植物，这样，农场主就不必在自己的田地上喷洒数以吨计的灭虫农药。不过，也许有一天将被人们称赞为幻想家的CEO罗伯特·夏皮罗，却由于低估了人们对转基因作物的政治反应而最终输掉了自己的公司和饭碗。可以说，转基因作物从技术上来说已经成熟，但是市场还没有做好准备，还不能接受。当孟山都公司被另外一家公司购并之后，罗伯特·夏皮罗的宏伟规划就宣告终结。今后５～１０年，我们就会彻底明白罗伯特·夏皮罗到底是具有远见卓识的企业家，还是一个纯粹的幻想家。
游走于现实和未来之间，也是具有１２０年历史的柯达公司进入新的数码照相时代所要面临的两难处境。问题不是柯达公司是否要进行转变，而是在何时、怎样进行转变。１９９９年，柯达公司超过８０％的毛收入，也恰好就是它所有的利润仍然来自传统照片。随着数码相机销售的大幅增长（而且这种增长还在加速），柯达公司在数码相机研发上一年的投入达到了５亿美元，引进了相关专家担任主管，并重新调整了公司机构。柯达公司的真正挑战，就是在准备应对数码时代之际没有过早放弃带来丰厚利润的传统照片产业。
市场和技术都在发生急剧变化，孟山都公司和柯达公司就是应对这种变化的两种不同的代表。不过，现实与未来之间的平衡问题———这个根本的两难问题却是普遍存在的管理现状。非营利组织也是如此，而且问题已经显现。现在，非营利组织面临着史无前例的压力，它们被迫将手头的每一分钱都投入到自己的服务中去，投入到今天的项目中去，至于这个项目明天能否产生更大的社会影响力则被远远抛到了脑后。它们的服务理念如此强烈，以至于我们大家都以为非营利组织简直就是将捐赠者的资源传递给受益者的通道。几乎没有捐赠者甚至非营利组织的管理者意识到：如果现在不在组织机构的建设和创新上投资，就无法在明天做得更好。
所有的组织机构都需要规则来促使自己迈向未来，并且回击现在面临的压力。否则，就正如英特尔公司总裁安迪·格罗夫所说的，我们都可能“做得太少、太晚”。格罗夫继而指出：“如何变革管理，存在着很多花言巧语，其实管理者大多讨厌 变革，尤其在这些变革涉及自身利益的时候。”３M公司的创新纪录深受人们推崇，它在过去５年中一直要求各个部门从产品或服务销售额中至少每年拿出２５％投入到创新研究中去。１９９３年，随着竞争的加剧，公司将今后４年中的投入标准提升到３０％。３M公司确定的数据可能有些随意，但是，这些激励机制无疑都在促使我们积极迈向未来。
创新及其不确定性——豪赌未来将赌注押在何处
没有冒险就不会有收获。这句话可以追溯到１６世纪，当时新兴的商人阶层在大海上凭借冒险发财。我们不妨回忆一下创作于１５９６年的莎士比亚戏剧《威尼斯商人》。几乎在哈里·马科维茨因为提出投资组合理论获得诺贝尔经济学奖的４００多年前，莎士比亚笔下的商人就已经懂得了分散自己经营风险的重要性。商人的贵重货物被搬上了６条船，每条船都驶向了不同港口，他们懂得不能同时将所有鸡蛋放在同一只篮子里。
即便威尼斯的资本市场丧失了某些令人向往的东西，像安东尼奥那样的商人对于价值、可能性和风险都已经有一种本能的认识（安东尼奥曾经发誓，如果自己不能按时还款，愿意割下自己１磅肉给债主夏洛克）。所有的决策都在不确定的状况下进行（即便是上述这种奇特的交易），也包括对于一些后果和可能性的考虑。同样，现在人们知道，当他们购买彩票时，中奖的几率其实非常低。不过，那就是自己所要的结果！那完全是一种幼儿式游戏，但是很多彩票迷们觉得自己是在用很小的代价去实现自己的一个伟大梦想。
贪婪和恐惧是一对相伴而生的恶魔，足以让我们无法做出关于风险和回报的正确判断。怕冒风险更为常见，由于害怕遭受损失，我们往往与好机会擦肩而过。购买彩票时的心理完全不同，人们往往被高得惊人的回报所迷惑，而低估了其中暗藏的风险。
管理者不可能成为局外人，他们必须保持更清醒的头脑，按照自己“赌局”的情况行事。即便华尔街上时常有人抱着一种赌博心理，企业家的管理工作也并不只是押一次赌注。现在的管理者必须拥有一系列能迅速做出决策的、简单而有力的工具。各种教育，比如量化分析的方法、决策科学、谈判和筹资的教育，都提供了处理未知世界的一个系统方法。这些方法可以让那些普通的商人或者企业家对未来做出更为明智的选择。
创造成果——最优化途径确立优先和８０／２０法则
１９９８年，在梅格·惠特曼出任eBay公司CEO五个星期之后，她主持了一次为期两天的会议，讨论收缩销售战线，并再次检查用户数据。如果了解eBay公司每个卖家的交易量都有人负责（当然是由eBay公司负责），你就可以很容易地列出双栏表格。第一栏按照递减顺序，也就是按照交易量从最大到最小的顺序将客户排列下来。第二栏进行累计（例如第一栏中，第一名客户的交易量为５万美元，第二名客户的交易量为４万美元，那么，在第二栏中，对应第一名客户的交易量累计将会是５万美元，而对应第二名客户的交易量累计则为９万美元，如此等等）。现在，看看第二栏，我们可以找到累计销售额占eBay公司总销售额８０％的那一点，从中我们可以知道eBay公司销售的集中程度怎样。
经过两天的整理和排列，惠特曼和她的团队发现，eBay公司２０％的用户，占据了公司总销售量的８０％。这个消息并非听听而已，相反，它提醒大家，针对这２０％客户的决策对于eBay公司的发展和收益非常关键。当eBay公司的管理者追踪这２０％核心用户的身份时，他们发现这些人都是严肃的收藏家。因此，惠特曼和她的团队决定不再像其他网站那样，通过在大众媒体上做广告去吸引客户，而转而在收藏家更容易关注的《玩偶收藏家》、《玛丽·贝丝的无檐小便帽世界》等收藏专业媒体和收藏家交易展上加大宣传力度，这一决策成为eBay成功的关键。
将注意力集中在这些核心用户上，也促成了eBay公司大销售商计划的诞生。该计划旨在通过提升核心客户的表现，从而带动eBay公司自身有更好的表现。该计划向三类大销售商提供了特权和认可，他们分别是：铜牌用户，每月销售２０００美元；银牌用户，每月销售１００００美元；金牌用户，每月销售２５０００美元。只要大销售商获得了买家的好评，eBay公司就会在这个大销售商的名字旁边加注一个专用徽标，并给他们提供额外的客户支持。（比如，金牌销售商可以拥有２４小时客户支持的热线电话。）
８０／２０法则是管理思想中最基本的法则之一。在组织机构中，正如在生活中的很多方面一样，一些很微小的部分，比如决策、产品、客户、配送渠道等，却能在很大程度上影响最终的结果。１９世纪末，意大利经济学家维尔弗雷德·帕雷托发现了８０／２０法则，也就是原因与结果之间令人吃惊的不平衡现象。当时，他正在研究财富和收入的分布问题。然而，只是在近几十年里，帕雷托法则才被管理学界广泛接受。如今，帕雷托法则影响了无数人的工作，尽管他们中很多人都还从来没有听说过帕雷托的名字。
虽然死板地运用８０／２０法则可能会出错，但是８０／２０法则与实际的数据还是常常接近得令人吃惊。比如，在美国导致死亡的１０个主要原因中，最主要的２个原因，也就是２０％的原 因，占去了死亡人数的６７％。这种不平衡也就代表了很多原因和结果的关系，而且它还说明了帕雷托法则的核心思想：在很多情况下，一小部分事情往往要比其他很多事情重要得多。
现在，每个管理良好的组织机构也都经历了上面提及的eBay公司的一些事情。２０００年，占美国人口２０％的富人，占去了新车消费的６０％（１０年前是４０％）。汽车制造商紧随这个变化，据此设计了自己的产品：车型不断增大，装配了各种昂贵的设施，比如真皮座椅、高级音响。
同样，快餐业也依赖“核心用户”，２０％的核心客户占去了客流量的６０％，而在销售额和利润中所占的份额就更大一些。快餐业的核心客户是单身男士，年龄在３０岁以下，一般每月光顾快餐店２０多次。当然，快餐公司担心这样下去，可能会在自身形象上出现问题，因此他们的广告就不再直接针对这些核心用户，也不再给经常光顾的核心客户组织俱乐部。不过，他们肯定要着力满足核心客户的需求。比如，肯德基公司了解到自己的核心客户通常是那些在车上就餐的人，由于他们不大喜欢在开车的同时还要处理剩下的骨头，肯德基公司就专门为这些人推出了一种鸡肉三�